Изначально, топ-менеджмент компании обратился к нам за обучением фреймворку OKR. Этот фреймворк использовался уже около года, но не давал результатов. В процессе переговоров стало понятно, что программа обучения нуждается в подстройке под контекст организации, ведь базовые знания у команд уже были.
Мы провели аудит всего процесса целеполагания организации и того, как организационная структура поддерживает достижение целей: оценили текущие цели и структуру подразделений, работающих над ними; посетили встречи, на которых эти цели создавались, проверялся их статус, подводились итоги; провели интервью с ключевыми участниками и изучили внутреннюю систему для трекинга целей.
С помощью аудита мы определили, что больше чем в половине случаев, OKR используется как инструмент управления по задачам, координации и создания прозрачности вокруг работы в организации, вместо фокуса на результате. Мы обнаружили нарушенную связанность между уровнями планирования и низкую отслеживаемость целей в течение квартала, длинные циклы обратной связи, зависимости между подразделениями и нереалистичное количество целей, что приводило к повышенному уровню риска недостижения целей.
На основании наших рекомендаций, совместно с менеджментом компании уменьшили количество целей, чтобы их количество соответствовало эмпирической статистике организации - то есть количеству целей, которое организации удавалось реально достичь за прошедшие периоды. Большинство целей переформулировали в формате outcome, что позволило получить большую свободу в выборе способа их достижения благодаря частым экспериментам. Больше внимания уделили возможности независимого достижения целей в рамках структурных подразделений, что позволило снизить количество зависимостей в работе над целями, а значит также уменьшило количество необходимой координации и риск недостижения целей.
