Зачем использовать модель Такмана?
Доктор Брюс Такман, известный психолог, предложил свою модель развития команд в 1965 году. Она описывает, как команды проходят через четыре ключевые стадии: Формирование (Forming), Шторминг (Storming), Нормализация (Norming) и Эффективная работа (Performing). Эта модель — простой и наглядный способ понять, на каком этапе зрелости OKR находится ваша команда или организация. Она помогает увидеть как прогресс, так и зоны роста.
Четыре стадии зрелости OKR
Ниже — короткий гайд для самодиагностики зрелости OKR по модели Такмана:
1. Формирование — стадия исследования
Что происходит на этом этапе:
- OKR — что-то новое для команды или всей организации.
- Команды вдохновлены, но пока не до конца понимают, как правильно ставить цели и отслеживать прогресс.
- OKR формулируются размыто или только на высоком уровне, без чёткой структуры.
- Менеджмент вводит OKR в пилотном режиме, без полной вовлечённости.
Самодиагностика:
- Сложно сформулировать понятные и измеримые цели?
- Есть путаница: как OKR связаны со стратегией компании?
- Воспринимаются ли OKR просто как дополнительная бюрократия, а не как полезный инструмент?
Что делать, чтобы продвинуться дальше:
- Обучите команды основам OKR и расскажите про лучшие практики.
- Начните с простых, понятных целей на высоком уровне — главное, чтобы появился первый опыт.
- Наймите или выберете “OKR-коучей”, которые будут помогать и подсказывать командам на старте.
2. Шторминг — стадия трения
Что происходит на этом этапе:
- OKR вроде бы уже поставлены, но с реализацией всё непросто: трекинг непоследовательный, вовлечённость падает.
- Появляется сопротивление — команды сомневаются, насколько вообще работает этот фреймворк.
- Команды не синхронизированы друг с другом, появляются «силосы», которые мешают сотрудничеству.
- OKR путают с KPI — фокус смещается на отчётность, а не на достижение результата.
Самодиагностика:
- Команды забывают про регулярные чекины и теряются в трекинге прогресса?
- OKR вспоминают только в конце квартала?
- Руководство ожидает одного, а команды воспринимают OKR совсем иначе?
Что делать, чтобы продвинуться дальше:
- Укрепите ритм OKR: заведите регулярные чекины — каждую неделю или раз в две недели.
- Отмечайте даже маленькие успехи — OKR должны быть амбициозными, и каждый шаг вперёд заслуживает признания.
- Решайте проблему несогласованности через кросс-функциональные обсуждения и планирование.
- Научите команды формулировать OKR, ориентируясь на результаты, а не просто на действия или задачи.
- Создайте атмосферу психологической безопасности — пусть команды не боятся ошибок, а учатся на них.
3. Нормализация — стадия оптимизации
Что происходит на этом этапе:
- Команды уже понимают, как работают OKR, и встроили их в ежедневную работу.
- Кросс-функциональное взаимодействие улучшается, появляется больше согласованности.
- Руководство стабильно поддерживает процесс, помогает и подаёт пример.
- OKR больше не воспринимаются как указ сверху — это становится инструментом, с которым командам комфортно работать самостоятельно.
Самодиагностика:
- Используют ли команды OKR при принятии решений?
- Появился ли ритм — регулярные квартальные обзоры и корректировки?
- Чувствуют ли команды, что OKR — это их цели, а не просто что-то, спущенное сверху?
Что делать, чтобы продвинуться дальше:
- Настройте постоянную обратную связь: отмечайте достижения и постепенно улучшайте OKR.
- Развивайте коучинг по OKR: помогайте командам тоньше формулировать цели и эффективнее их достигать.
4. Эффективная работа — стадия встроенного мастерства
Что происходит на этом этапе:
- OKR становятся частью культуры: помогают фокусироваться, брать ответственность и постоянно улучшаться.
- Команды слаженные, автономные и по-настоящему мотивированы своими OKR.
- Организация умеет находить баланс между амбициями и реальностью: цели вдохновляют, но при этом достижимы.
- Успех оценивается не только по тому, выполнены ли OKR, но и по тому, чему научились в процессе.
Самодиагностика:
- Являются ли OKR встроенной частью стратегии и повседневных решений?
- Ставят ли команды OKR сами, отслеживают и корректируют их без постоянного контроля?
- Есть ли чёткая связь между общекорпоративными OKR и вкладом отдельных команд?
Как удержать уровень:
- Продолжайте тонкую настройку и адаптацию подхода — не застывайте, развивайтесь.
- Используйте OKR как инструмент для прорывных идей и стратегических сдвигов.
- Развивайте культуру прозрачности и общей ответственности.
Заключение: на каком этапе вы на своём OKR-пути?
Если опираться на модель Такмана, можно довольно точно определить текущий уровень зрелости вашей команды в работе с OKR — и понять, какие шаги помогут двигаться к более продуктивной, целеустремлённой культуре.
Вопросы для саморефлексии:
- С какими трудностями мы сейчас сталкиваемся в работе с OKR?
- Помогают ли наши OKR достигать реальных результатов — или это просто «галочки ради отчётности»?
- Что мы можем улучшить в согласованности, вовлечённости и реализации?
Понимание своей текущей точки — это первый шаг к тому, чтобы завтра работать с OKR лучше, чем сегодня.
Это перевод статьи Fred Pernet “Assessing OKR maturity & how to move forward”