«Благо везде и повсюду зависит от двух условий: правильного установления конечных целей и поиск соответствующих средств, ведущих к конечной цели». — Аристотель

О целеполагании, как способе достижения чего-то и повышения производительности, говорил еще Аристотель в V веке до н. э.. Без конечного результата, согласно его рассуждениям, невозможно объяснить существование живых организмов. Ведь именно цель дает возможность совершать целесообразные действия, которые направлены как раз на достижение этой самой цели. Конечный результат — то самое совершенное состояние, которое достигает человек в своем развитии и, соответственно, совершает необходимые для этого действия.
Организации тоже похожи на живые организмы, и их существование также объясняется целями.

Тейлоризм, начало XX века

О значении целей в коммерческой организации первыми заговорили, конечно же, праотцы теории менеджмента Фредерик Уинслоу Тейлор и Генри Форд. Они стали систематически измерять результаты работы и анализировать способы их улучшения. Так появилась “норма выработки”. Чтобы материально заинтересовать всех рабочих в выполнении и перевыполнении этой нормы, Тейлор разработал специальную систему сдельной заработной платы, в соответствии с которой рабочие, выполнившие и перевыполнившие норму, оплачивались по повышенным тарифным ставкам, а рабочие, недовыполнившие норму (хотя бы на долю процента), оплачивались по пониженным (как правило, на 20—30%) ставкам, то есть подвергались штрафу.

‍

Управление по целям/Management by Objectives, 1954 год

Полвека спустя Питер Друкер — профессор, журналист, историк — разбил модель Тейлора — Форда в пух и прах. Он выдвинул новый идеал менеджмента, нацеленный на результаты и при этом гуманистический.

Корпорация должна быть сообществом, основанным на доверии и уважении к работникам, а не только механизмом получения прибыли.

Более того, главная человеческая ценность, главное свойство свободного индивида - способность к целеполаганию, сподвигла Друкера сформулировать истинную суть менеджмента: управление - вместо пассивной реакции на внешние импульсы - не выживание, а развитие путем постановки и достижения целей предприятия.

Прикладным воплощением этой идеи стала концепция Управления по целям (Management by objectives, MBO). МВО кардинально изменило логику менеджмента. В 50-е годы менеджеры были сконцентрированы на функциях и процессах, тогда как Друкер утверждал, что управление нужно начинать с выработки целей, вовлекая рядовых сотрудников, и лишь потом переходить к формированию функций, взаимодействий и процессов.

Подход Друкера стал очень популярным. К 1974 году более половины организаций из списка Fortune 500 использовали MBO. К середине 1990-х годов их использование достигло почти 100 %. И как со всем популярным, он стал искажаться и использоваться там, где не стоило бы.‍

Критика MBO

Друкер говорил, что управление по целям, это прежде всего практика правильных, полноценных коммуникаций.

Ключ к достижению цели - это ясность и глубина понимания, которые должны быть достигнуты в общении между руководителем и подчиненным.

Вместо этого, MBO стали использовать для определения квот премий, которые менеджеры устанавливали для подчиненных. Вместо творческого поиска с целью улучшить систему, отношения между менеджером и работником становились предметом торгов. Этот момент является источником всего того зла, который порождает извращенное понимание этого подхода - добиться целей любым способом. Такое использование подхода часто приводит к не этичному поведению, а иногда и краху всего бизнеса.  

Есть история о том, как сотрудники переданной на внешний подряд, диспетчерской полиции делали 999 звонков в “спокойное” от аврала время, чтобы выполнить достигнуть свою цель - ответить на 92% звонков в течение 10 секунд. Или случай, когда врачи переключались с лечения тяжелобольных пациентов на тех, у кого были незначительные проблемы, чтобы выполнить цель - сократить время ожидания до 4 часов.

Цели никогда не должны становиться основой контроля, при котором один человек доминирует над другим. Друкер делал акцент, что работа над целями должна быть инструментом самопознания и рефлексии, а не инструментом контроля сверху.

Со временем недостатки MBO стали очевидны. Во многих компаниях цели все равно планировались и вяло спускались сверху вниз. Иногда они застаивались из-за отсутствия постоянного обновления; застревали и заглушались в автономных подразделениях или сводились к ключевым показателям результативности (KPI), цифрам без контекста. Хуже всего, что MBO привязывалось к зарплате и бонусам. Если рискованные решения подвергаются штрафу, зачем рисковать? К концу 1990-х годов система утратила популярность.

‍

Теория постановки целей Эдвина Локка, 1968 год

Тема целеполагания продолжила развиваться. И в 1968 году американский психолог Эдвин Локк, потративший много времени на исследования, выдвинул теорию постановки целей и теорию мотивации.

2 важных вывода этой теории:

1. Сложность достижения цели линейно и положительно связана с эффективностью и мотивацией таким образом, что чем сложнее цель, тем больше усилий, сосредоточенности и мотивации будет у сотрудника.

Если цели простые, человек недостаточно мотивирован по отношению к ним. Это потому, что человек получает чувство достижения и гордости, когда достигает более сложных целей.

2. Постановка конкретных целей приводит к более высокой производительности, чем постановка абстрактных целей.

Теория объясняет, как, ставя поддающиеся количественной оценке, конкретные цели, сотрудники мотивированы работать наилучшим образом и достигать своих целей.

Конкретная цель "Я хочу заработать поощрение в размере 1000 долларов к концу месяца", более реалистична и достижима, чем расплывчатая "Я хочу заработать стимул".

Также Локк определил пять ключевых принципов для эффективных целей.

В последующие полвека более тысячи исследований подтвердили открытие Лока, которое стало одной из самых проверенных и доказанных идей во всей теории менеджмента. За созданием эффективных целей стоит наука.

Модель целеполагания iMBO, 1970-е года

В 1970-х Энди Гроув возглавлял производственный процесс в компании Intel, занимая должность  исполнительного вице-президента. Он сосредоточился на улучшении традиционных методов планирования. Гроув стремился «создать условия, которые ставят во главу угла результаты», и избежать того, что Друкер назвал ловушкой активности: «Акцент на результатах — ключ к росту продуктивности, в то время как рост активности может привести к прямо противоположным итогам». На конвейере легко отличить конкретный результат работы от бесплотной активности. А вот когда сотрудникам платят за то, чтобы они думали, все намного сложнее.

Гроув пытался решить две загадки: как определить и измерить результаты работников интеллектуального труда? И что можно сделать, чтобы повысить эти результаты?

Воздавая должное Друкеру, Гроув назвал свою систему целеполагания iMBO (Intel Management by Objectives). На практике, однако, она значительно отличалась от классической MBO.

‍

«Итак, ключевые слова — цели и ключевой результат. Цель — это направление: „Мы хотим доминировать на рынке компонентов для микрокомпьютеров средней ценовой категории“. Это цель. Вот куда мы движемся. Ключевые результаты на этот квартал: „Заключить десять новых соглашений с клиентами“ — один ключевой результат, контрольный рубеж.
Ключевой результат должен быть измеримым. В конце заданного периода вы должны посмотреть на результаты работы и уверенно ответить на вопрос: „Я выполнил задачу или нет? Да? Нет?“. Все просто. И никакой критики.
Мы добились доминирования на рынке комплектующих для микрокомпьютеров средней ценовой категории? Об этом мы станем спорить в течение нескольких лет, но в следующем квартале точно будем знать, заключили мы десять новых соглашений или нет».

В результате, метод iMBO внес существенный вклад на пути превращения Intel в крупнейшую в мире компанию по производству микропроцессоров.

‍‍

Умные цели: модель SMART, 1981 год

Энди Гроув пытался работать с целями через сильное лидерство, но был и другой подход - управление целями с помощью более сложных, точных формулировок.

В 1981 году Джордж Доран, консультант и бывший директор по корпоративному планированию в компании Washington Water Power Company, опубликовал статью «УМНЫЙ (SMART) способ написать цели и задачи руководства».

«Как вы пишите значимые цели, то есть формулируете изложение результатов, которые должны быть достигнуты? Менеджеров смущают все словесные высказывания из семинаров, книг, журналов, от консультантов и так далее. Позвольте мне предложить, что когда дело доходит до написания эффективных целей, корпоративные чиновники, менеджеры и руководители просто должны думать об аббревиатуре SMART».

SMART формулировки целей продолжают использоваться и сегодня. Такие формулировки хорошо подходят для тактических целей с коротким горизонтом планирования. Для долгосрочных и среднесрочных целей, например, годовых и квартальных, SMART-овать цели будет излишним. Ну а если вы работаете в комплексной среде, где много неопределенностей, такой подход и вовсе не стоит использовать. Принудительное SMART-ование может привести к излишнему заземлению, снижению амбиций, вымыванию креативности и инноваций. К тому же никто не может гарантировать своевременное достижение долгосрочных целей в комплексной среде.

‍

Система сбалансированных показателей/ BCS, 1992 год

Работа над формулировками и целями, которые бы объединили всю организацию продолжалась. В 1992 году появилась сбалансированная система показателей —  инструмент управления эффективностью стратегии организации, описанный Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в их книге в 1996 году.

Основная цель  — представить финансовые и нефинансовые показатели, связанные со стратегией организации, в единой форме. Это делается путем разложения стратегии организации на четыре перспективы и последующего указания целей для каждой из них. Основная причина заключается в том, что финансовые цели (первая перспектива) будут достигнуты, когда будут достигнуты наши цели, связанные с рынком и клиентами (вторая перспектива), а для этого требуются эффективные и действенные внутренние бизнес-процессы (третья перспектива), а это возможно, когда вы учитесь и совершенствуетесь (четвертая перспектива).

‍

‍

Цели и ключевые результаты/Objectives and Key Results и Google, 1999 год

В компании Intel еще при Гроуве работал Джон Дорр. Спустя время, он перешел работать в Google. Тогда компании еще не исполнилось года и у нее было всего 40 сотрудников. Он и представил команде Гугла метод целеполагания, используемый в Intel, правда назвав его Цели и ключевые результаты/Objectives and Key Results.  

Система, которая сформировала меня как профессионала в Intel и до сих пор вдохновляет меня, называется OKR — Цели и ключевые результаты (Objectives and Key Results). Это методика целеполагания для компаний, команд и сотрудников. Конечно, OKR — не панацея. Они не заменят здравомыслия, сильного лидерства и креативной рабочей культуры. Однако если эти фундаментальные принципы работают, OKR помогут покорить вершины.
Ларри и Сергей, — а также Марисса Майер, Сьюзан Войжитски, Салар Камангар и еще примерно тридцать человек, которые в общем-то и составляли всю компанию в то время, — собрались, чтобы выслушать меня. Кто-то встал у стола для пинг-понга (который также служил столом заседаний), кто-то удобно устроился на креслах-мешках.
На первом слайде моей презентации значилось определение OKR: «Методология управления, которая позволяет компании направить усилия на общие важные цели в рамках всей организации».
«Цели, — как я объяснил, — это, проще говоря, то, чего нужно достичь, ни больше ни меньше. По определению цели важны, конкретны, выполнимы и (в идеале) вдохновляют. При грамотной формулировке и применении они станут противоядием от необдуманного, абстрактного мышления и соответствующих действий. Ключевые результаты — это метрики и мониторинг того, как мы добьемся цели. Эффективные ключевые результаты конкретны и привязаны к срокам, амбициозны, но при этом реалистичны. А главное, их можно измерить и проверить. Результат либо соответствует ключевым требованиям либо нет; промежуточного результата быть не должно, как и места для сомнений. В конце выделенного периода, как правило квартала, мы объявляем о достижении или недостижении ключевых результатов.
Когда я предложил задавать вопросы, аудитория выглядела заинтригованной. Я понял, что они готовы протестировать OKR, хотя не мог предугадать всю силу их решимости. Сергей сказал: «Нам нужен хоть какой-то организационный принцип. У нас его нет, так что этот вполне подойдет».

‍

И с тех пор Google применяет данный фреймворк целеполагания на уровне отдельных лиц, отделов и всей организации.

Google ежегодно создает новые OKR, чтобы установить амбициозные общие цели на год, которые в процессе могут меняться / корректироваться в зависимости от того, что произойдет в течение года. Обычно они также устанавливают от 3 до 5 целей в начале каждого квартала. Google призывает своих сотрудников ставить эти ежеквартальные цели как можно выше / амбициознее. Одним из преимуществ является то, что все команды совместно ориентированы в одном и том же направлении (это происходит за счет того, что OKR компании на год согласовываются с квартальными целями верхнего уровня, всех команд и их участников).

Также одним из основных атрибутов является прозрачность. Да, начиная с Ларри Пейджа и ниже по всей организации, каждый может видеть OKR и их оценки у других сотрудников. Прозрачность помогает всей организации держать фокус и двигаться в одном направлении.

OKRs после Google, 2010+

Рост Google до одной из самых ценных компаний в мире популяризировал концепцию OKR. Google запустила ресурс re:Work, чтобы поделиться своими принципами работы. Джон Дорр опубликовал книгу об OKR "Измерять то, что важно». И после этого многие компании начали внедрять систему OKR. Среди них Airbnb, LinkedIn, Dropbox, Spotify, Netflix, Amazon, Facebook, Gap, Lear, Deloitte и Adobe. Каждая из компаний применяет методологию в соответствии со своими потребностями. Например, Spotify отказалась от индивидуальных OKR, поскольку для них они не работают.

‍

Важно отметить, что OKR не направлены на устранение всех недостатков управления и организационного дизайна. Это всего лишь инструмент, который можно использовать для повышения продуктивности команды и достижения поставленных целей.

‍

“ОКР не заменят превосходное руководство или вдохновляющую культуру на рабочем месте. Однако, наряду с этими качествами,"OKR могут направить вас к вершине горы" - Джон Дорр.

‍

Так что подумайте об OKR в следующий раз, когда захотите добиться больших успехов!

‍

Перестаньте бегать эстафету и займитесь регби

В современном быстро меняющемся и конкурентном мире разработки новых коммерческих продуктов скорость и гибкость являются ключевыми факторами успеха. Компании все больше осознают, что традиционный последовательный подход к разработке новых продуктов просто не работает. Вместо этого компании в Японии и США используют холистический метод разработки, в котором команды работают сообща и передают друг другу информацию как игроки в регби, когда мяч передается внутри команды во время передвижения по полю.

Этот холистический подход имеет шесть характеристик: встроенная нестабильность, самоорганизующиеся проектные команды, накладывающиеся фазы разработки, мульти-обучение, неявный контроль, и передача знаний в организации. Шесть кусочков соединяются друг с другом как пазл, формируя быстрый и гибкий процесс разработки нового продукта. Также важно, что новый подход может действовать как агент изменений: это средство для внедрения творческих и рыночно-ориентированных идей и процессов в старую, жесткую организацию.

Правила игры в разработке новых продуктов постоянно меняются. Многие компании пришли к выводу, что для значительных результатов на современном конкурентном рынке недостаточно просто придерживаться принятых основ таких, как высокое качество, низкая стоимость и дифференциация. Дополнительно требуются скорость и гибкость.

Эти изменения связаны с вниманием компаний к созданию новых продуктов, как к новому источнику продаж и прибыли. Например, в компании 3M продукты, младше пяти лет, составляют 25% объема продаж. В исследовании 1981 года, проведенном среди 700 американских компаний, обнаружилось, что новые продукты будут приносить треть всех прибылей в 1980-х годах, по сравнению с одной пятой частью в 1970-х годах.

Это новое внимание к скорости и гибкости требует другого подхода к управлению разработкой новых продуктов. Традиционный последовательный или "эстафетный" подход к разработке продуктов, представленный системой фазового планирования программ (PPP) Национального управления по аэронавтике и исследованию космического пространства, может противоречить целям максимальной скорости и гибкости. Вместо этого холистический или "регбийский" подход, где команда стремится пройти дистанцию, как единое целое, передавая мяч туда и обратно, может лучше соответствовать современным требованиям конкурентоспособности.

Старый подход к процессу разработки продукта двигался как эстафетная гонка, где одна группа функциональных специалистов передавали эстафетную палочку следующей группе. Проект проходил последовательно через фазы: разработка концепции, проверка осуществимости, дизайн продукта, процесс разработки, пилотное производство и окончательное производство. При таком методе функции были специализированы и сегментированы: маркетологи изучали потребности и восприятие клиентов при разработке концепции продукта; инженеры в области исследования и разработки выбирали соответствующий дизайн; инженеры по производству придавали ему форму, а другие функциональные специалисты передавали палочку на различных этапах гонки.

По регбийскому подходу разработка продукта происходит в результате постоянного взаимодействия отобранной многопрофильной команды, члены которой работают вместе от начала до конца. Вместо движения в четко определенных, высоко структурированных стадиях, происходит постоянный процесс взаимодействия всех членов команды (см. рисунок 1). Группа инженеров, например, может начать проектирование продукта (третья фаза), даже если еще не все результаты тестирования осуществимости (вторая фаза) готовы. Или команде может потребоваться пересмотреть решение на основе новой информации. Команда не останавливается, а вовлекается в итеративный эксперимент. Этот процесс продолжается даже на последних этапах разработки продукта.

Рисунок 1 иллюстрирует разницу между традиционным линейным подходом к разработке продукта и регбийским подходом. Последовательный подход, обозначенный типом A, характеризуется системой PPP в стиле NASA. Перекрывающийся подход представлен типом B, где перекрытие происходит только на границе смежных фаз, и типом C, и перекрытие идет через несколько фаз. Мы наблюдали перекрытие типа B у Fuji-Xerox и перекрытие типа C у Honda и Canon.

‍

Этот подход необходим компаниям, стремящимся быстро и гибко разрабатывать новые продукты. Переход от линейного к интегрированному подходу поощряет эксперименты. Он стимулирует новые виды обучения и мышления в организации на разных уровнях и функциях. Также важно, что эта стратегия разработки продукта может выступать в качестве агента изменений для более крупной организации. Энергия и мотивация, которые она порождает, могут распространяться по всей компании и начинать разрушать некоторые устои, накопившиеся со временем.

В данной статье мы рассказываем о компаниях из Японии и из Соединенных Штатах, которые приняли новый подход к управлению процессом разработки продукта. Наши исследования охватывали многонациональные компании, такие как Fuji-Xerox, Canon, Honda, NEC, Epson, Brother, 3M, Xerox и Hewlett-Packard. Мы проанализировали процесс разработки шести конкретных продуктов:

1. FX-3500 - среднеразмерный копировальный аппарат (представлен Fuji-Xerox в 1978 году)

2. PC-10 - копировальный аппарат для личного использования (Canon, 1982)

3. Городской автомобиль с двигателем 1200 куб. см (Honda, 1981)

4. Персональный компьютер PC 8000 (NEC, 1979)

5. Однократная зеркальная камера AE-1 (Canon, 1976)

6. Auto Boy, известная в Соединенных Штатах как Sure Shot, камера с объективом-затвором (Canon, 1979)

Мы выбрали каждый продукт на основе его значимости, положения внутри компании, как части "непрерывного" процесса разработки, новизны характеристик продукта на тот момент, успеха на рынке и доступности данных о каждом продукте.

Перемещение Скрама по полю

Из бесед с сотрудниками организаций, начиная от генерального директора до молодых инженеров, мы узнали, что ведущие компании обладают шестью характеристиками при управлении процессами разработки новых продуктов:

1. Встроенная нестабильность

2. Самоорганизующиеся проектные команды

3. Накладывающиеся фазы разработки

4. "Мульти-обучение"

5. Неявный контроль

6. Передача знаний в организации

Эти характеристики подобны частям пазла. Каждый элемент по отдельности не обеспечивает скорость и гибкость. Однако, в совокупности, эти характеристики могут создать мощный набор изменений, который создаст значительный результат.

Встроенная нестабильность

Топ менеджмент запускает процесс разработки, обозначая верхнеуровневую цель или общее стратегическое направление. Руководство редко выдает четкую концепцию нового продукта или конкретный план работ. Однако, оно предоставляет проектной команде свободу и устанавливает чрезвычайно сложные цели. Например, топ-менеджмент Fuji-Xerox запросил радикально отличающийся копировальный аппарат и дал команде проекта FX-3500 два года для создания машины, которую можно было бы производить за полцены от их высокотехнологичной линейки, сохраняя при этом хорошую работоспособность.

Топ-менеджмент создает элемент напряжения в проектной команде, давая ей большую свободу для осуществления проекта стратегического значения для компании и устанавливая очень сложные требования. Руководитель разработки в Honda отметил: "Это как поставить членов команды на второй этаж, убрать лестницу и сказать им прыгнуть или придумать что-то. Я считаю, что креативность рождается, когда людей сталкивают со стеной и давят на них практически до предела".

Самоорганизующиеся проектные команды

Когда проектная команда достигает состояния "нулевой информации", где предыдущее знание неприменимо, она становится самоорганизующейся. В этом состоянии царит неопределенность и нестабильность. Команда начинает создавать свой собственный процесс. Она начинает действовать, как стартап-компания, создавая новое, идентифицируя риски, разрабатывая независимый план. В какой-то момент команда начинает формировать свою собственную концепцию.

Группа обладает способностью к самоорганизации, когда проявляются три условия: автономия, самотрансценденция ((лат. transcendentis – выходящий за пределы) – превращение внутренней активности в изменения во внешнем мире) и перекрестное опыление. В нашем исследовании различных команд по разработке новых продуктов мы обнаружили наличие всех трех условий.

Автономия. Участие топ-менеджмента ограничивается предоставлением рекомендаций, бюджета и моральной поддержки. На повседневной основе топ-менеджмент редко вмешивается; команда самостоятельно определяет свое собственное направление работы. В некотором смысле топ-менеджмент действует как венчурный фонд. Или, как выразился один руководитель, "Мы открываем свой кошелек, но держим рот закрытым".

Такая автономия была заметна, когда IBM разрабатывала свой персональный компьютер. Небольшая группа инженеров начала работу над машиной в переделанном складе в отдаленном Бока-Ратоне, Флорида. За исключением квартальных корпоративных обзоров, центральный офис в Армонк, Нью-Йорк, разрешил группе в Бока-Ратоне работать самостоятельно. Группа получила разрешение предпринимать нестандартные шаги, такие как выбор внешних поставщиков для своего микропроцессора и программного обеспечения.

Мы наблюдали и другие примеры автономии в наших исследованиях:

• Команда проекта Honda City, средний возраст членов которой составлял 27 лет, получила от руководства следующее задание: разработать "такой автомобиль, который бы понравился молодежному сегменту". Один из инженеров сказал: "Невероятно, что компания пригласила молодых инженеров, подобных нам, разработать автомобиль с совершенно новой концепцией и предоставила нам свободу делать это по-своему".
• Небольшая группа инженеров-продавцов, которые изначально занимались продажей микропроцессоров, создала PC8000 в NEC. Группа начала проект, не имея никакого опыта в области персональных компьютеров. "Нам было дано разрешение от высшего руководства продолжать проект, при условии, что мы будем разрабатывать продукт самостоятельно и также будем ответственны за его производство, продажу и обслуживание", - отметил руководитель проекта.

Самотрансценденция. Команды проекта постоянно ищут "предел" своих возможностей. После рекомендаций, которыми поделился топ-менеджмент, они начинают ставить перед собой собственные цели и продолжают повышать их амбициозность их на протяжении всего процесса разработки. Преследуя цели, которые на первый взгляд кажутся недостижимыми, они придумывают способы преодолеть статус-кво и совершить большое открытие.

Мы наблюдали много примеров самотрансценденции в нашей исследовательской работе. Команда проекта по созданию камеры Canon AE-1 придумала новые идеи, чтобы соответствовать сложным параметрам, установленным руководством. Топ-менеджмент попросил команду разработать камеру высокого качества с автоматической экспозицией, которая должна была быть компактной, легкой в использовании и стоить на 30% дешевле, чем текущая цена зеркальных камер. Для достижения этой амбициозной цели команда проекта совершила нескольких настоящих открытий в дизайне и производстве камеры: электронный мозг, состоящий из интегральных микросхем, изготовленных по индивидуальному заказу у Texas Instruments; модульное производство, которое сделало возможным автоматизацию и массовое производство; и сокращение количества деталей на 30-40%. "Это было сложно, потому что нам пришлось отказаться от  нашего традиционного мышления", вспоминал руководитель команды AE-1. "Но мы делаем это каждый день в нашем бизнесе", отвечал другой руководитель Canon. Вся организация ежедневно вносит пошаговые улучшения для укрепления того, что президент компании называет "основами": исследований и разработки, технологий производства, продаж и корпоративной культуры.

Команда проекта Honda City также добилась прорыва, преодолевая устоявшийся порядок вещей. Ей было поручено разработать автомобиль с двумя конкурентоспособными особенностями для сегмента молодежи: эффективность в использовании ресурсов и топлива, а также бескомпромиссное качество по низкой цене. Естественный инстинкт команды был разработать уменьшенную версию самой продаваемой модели Honda - Civic. Но после многочисленных дебатов команда решила разработать автомобиль с совершенно новой концепцией. Она бросила вызов основой идее того, что автомобиль должен быть длинным и низким, и разработала автомобиль "короткий и высокий". Убежденная, что эволюция в сторону концепции "минимум машины, максимум человека" неизбежна, команда была готова рисковать, выходя за пределы отраслевого стандарта.

Перекрестное опыление. Команда проекта состоит из участников с различными функциональными специализациями, мыслительными процессами и моделями поведения. Команда Honda, например, включала отобранных членов из отделов исследования и разработки, производства и продаж. Такое разнообразие способствовало появлению новых идей и концепций.

Хотя подбор разнообразной команды крайне важен, перекрестное опыление начинается не сразу, а когда участники начинают взаимодействовать. Fuji-Xerox разместила многофункциональную команду, работающую над FX-3500 и состоящую из представителей отделов планирования, дизайна, производства, продаж, распределения и оценки, в одном большом помещении. Один из членов проекта объяснил логику этого шага следующим образом: "Когда все члены команды расположены в одном большом помещении, чья-то информация становится вашей без специальных усилий. Вы начинаете думать в терминах того, что лучше или вторично для всей группы, а не только о себе. Если каждый понимает позицию другого, тогда каждый из нас готов уступить или по крайней мере попытаться договориться. В результате этого возникают инициативы".

Накладывающиеся фазы разработки

Самоорганизующийся характер команды создает уникальную динамику. Хотя участники команды начинают проект с разными временными рамками — с исследованиями и разработкой, у которых самая длительная продолжительность, и с производства, у которого самая короткая — все они должны работать синхронно, чтобы успеть к срокам. Кроме того, хотя команда проекта начинает с "нулевой информации", каждый член команды вскоре начинает делиться знаниями о рынке и техническими знаниями. В результате команда начинает работать как единое целое. В какой-то момент личное и целое становятся неразрывными. Личный ритм и ритм группы начинают перекрываться, создавая совершенно новый пульс. Этот пульс служит движущей силой и двигает команду вперед.

Однако скорость пульса меняется на разных этапах разработки. В начальных фазах рабочий ритм кажется наиболее энергичным и постепенно ослабевает к концу процесса. Участник разработки PC-10 в Canon описал этот ритм следующим образом: "Когда мы обсуждаем, какую концепцию создать, наши умы уходят в разные направления и придумывают разные варианты. Но когда мы пытаемся справиться с достижением как низкой стоимости, так и высокой надежности, наши умы работают над интеграцией различных точек зрения. Конфликт, как правило, возникает, когда одни пытаются дифференцировать, а другие - интегрировать. Искусство заключается в создании этого ритма и в знании, когда переходить из одного состояния в другое".

Подход последовательной или эстафетной гонки предполагает, что проект проходит через несколько фаз последовательным образом, двигаясь от одной фазы к другой только после того, как все требования предыдущей фазы удовлетворены. Эти контрольные точки управляют риском. Но в то же время, этот подход оставляет мало места для интеграции. Затор в одной фазе может замедлить или даже остановить весь процесс разработки.

Подход регби предполагает значительное перекрытие фаз, что позволяет группе поглощать “вибрации” или "шум", генерируемые на протяжении всего процесса разработки. Когда появляется затор, уровень шума, очевидно, увеличивается. Но процесс не останавливается внезапно; команда продолжает продвигаться вперед.

Fuji-Xerox унаследовала систему PPP (см. тип A на Рисунке 1) от своей материнской компании, но внесла в нее две корректировки. Во-первых, она уменьшила количество фаз с шести до четырех, переопределив некоторые из них и объединив их по-другому. Во-вторых, она изменила линейную, последовательную систему в так называемую систему "сашими". Сашими - это ломтики сырой рыбы, уложенные на тарелке, один ломоть перекрывает другой (см. Рисунок 2).

Система "сашими" требует обширного взаимодействия не только среди членов проекта, но и с поставщиками. Команда FX-3500 пригласила их присоединиться к проекту с самого начала (в конечном итоге они произвели 90% деталей для модели). Обе стороны регулярно посещали заводы друг друга и поддерживали открытую коммуникацию в любое время. Такой обмен и открытость, как внутри команды проекта, так и с поставщиками, увеличивают скорость и гибкость. Fuji-Xerox сократила время разработки с 38 месяцев для более ранней модели до 29 месяцев для FX-3500.

Если "сашими" определяет подход Fuji-Xerox, то "регби" описывает перекрытия в Honda. Как в регбийской команде, основные члены проекта в Honda остаются неизменными с начала до конца и несут ответственность за объединение всех фаз.

В системе PPP, похожей на эстафету, критические проблемы обычно возникают там, где одна группа передает проект следующей. Подход "регби" решает эту проблему, поддерживая непрерывность внутри фаз.

Проект Auto Boy также продвигался с перекрытием фаз. Инженеры по дизайну Canon оставались включенными на протяжении всего процесса, чтобы убедиться, что их дизайн соответствует тому, что они задумывали. Сотрудники производства вмешивались в область инженеров по дизайну, чтобы убедиться, что дизайн соответствует экономии масштаба производства.

Подход с перекрытием имеет как достоинства, так и недостатки.

Большая скорость и повышенная гибкость - это явные преимущества. Есть еще неявные преимущества, связанные с управлением человеческими ресурсами. Подход с перекрытием улучшает совместную ответственность и сотрудничество, стимулирует вовлеченность и приверженность, сосредотачивается на решении проблем, поощряет инициативу, развивает разнообразные навыки и увеличивает чувствительность к рыночным условиям.

Недостатки связаны с необходимостью управления интенсивным процессом. Проблемы включают в себя взаимодействие со всей командой проекта, поддержание близких отношений с поставщиками, подготовку нескольких планов на случай аварийной ситуации и возникающие неожиданности. Этот подход также создает больше напряжения и конфликтов в группе. Как сказал один из участников проекта: "Если кто-то из разработки считает, что 1 из 100 - это хорошо, это явный знак для продолжения. Но если кто-то из производства считает, что 1 из 100 - это плохо, нам придется начать все заново. Этот разрыв в восприятии вызывает конфликт".

Перекрытие фаз также стимулирует отказ от традиционных представлений о разделении труда. Разделение труда хорошо работает в системе типа A, где руководство четко определяет задачи, ожидает, что все члены проекта знают свои обязанности, и оценивает каждого индивида отдельно. В системе типа B или C компания выполняет задачи через то, что мы называем "разделением труда с общей ответственностью", где каждый член команды чувствует ответственность и может работать над любым аспектом проекта.

Мульти-обучение

Поскольку участники проектной команды поддерживают близкие связи с внешними источниками информации, они могут быстро реагировать на изменяющиеся условия на рынке. Члены команды вовлечены в непрерывный процесс проб и ошибок, чтобы снизить количество вариантов, которые им приходится рассматривать. Они приобретают новые знания и разнообразные навыки, которые помогают создать универсальную команду, способную быстро решать разнообразные проблемы.

Такое обучение через практику проявляется вдоль двух измерений: на разных уровнях (индивидуальном, групповом и корпоративном) и на различных функциях. Мы называем эти два измерения обучения "мульти-обучением".

Мультиуровневое обучение. Обучение на индивидуальном уровне происходит несколькими способами. Например, компания 3M поощряет инженеров уделять 15% рабочего времени на осуществление своих "мечтаний". Canon использует давление примером коллег для стимулирования индивидуального обучения. Как объяснил инженер по проектированию проекта PC-10 в Canon: "Мои руководители и некоторые мои коллеги действительно усердно учатся. Я не могу соревноваться с ними в количестве прочитанных книг. Поэтому, когда у меня есть время, я иду в магазин и провожу несколько часов в отделе игрушек. Я наблюдаю, что продаётся, и изучаю новые гаджеты, используемые в игрушках. Это может дать мне пару подсказок позднее в работе".

Обучение активно продвигается и на групповом уровне. Например, компания Honda направила нескольких членов команды проекта City в Европу на три недели, когда проект зашел в тупик на этапе разработки концепции. Им было предложено "осмотреться, что происходит в Европе". Там они столкнулись с Mini-Cooper — маленьким автомобилем, созданным десятилетия назад в Великобритании, что существенно повлияло на их философию дизайна.

Во время разработки копировального аппарата PC-10 в компании Canon, участники команды покидали офис проекта для проведения нескольких встреч в близлежащих отелях. На одном из первых собраний вся команда проекта разделилась на подгруппы, каждая с представителем из команды дизайна и команды производства. Каждая подгруппа должна была рассчитать стоимость ключевой детали и найти способы снижения этой стоимости на треть. "Поскольку каждая подгруппа столкнулась с тем же заданием и тем же сроком, у нас не было выбора", вспоминал один из членов проекта. Это тоже обучение, и учиться пришлось очень быстро.

На корпоративном уровне, обучение достигается лучше всего созданием движения или программы. Например, компания Fuji-Xerox использовала движение по общему контролю качества (TQC) как основу для изменения корпоративного менталитета. TQC было создано для усиления чувствительности всей организации к одновременному улучшению качества и производительности, ориентации на рынок, снижению затрат и упрощению работы. Для достижения этих целей все в организации должны были изучить основы таких техник, как статистический контроль качества и ценностная инженерия.

Hewlett-Packard запустила четыре фазы программы обучения в маркетинге в рамках стремления компании стать более ориентированной на рынок. Теперь компания привлекает ведущих учёных и бизнес-консультантов, чтобы распространять маркетинговое мышление. Она также применяет техники, заимствованные из индустрии потребительских товаров, такие как интервью с фокус группой, количественные маркетинговые исследования и тестирование продуктов. Кроме того, компания создала корпоративное маркетинговое подразделение для ускорения того, что один из сотрудников называет "переход от компании, управляемой инженерами, к компании с более сильным фокусом на маркетинг".

Мультифункциональное обучение. Специалистов поощряют к накоплению опыта в областях, отличных от их собственных.

Например, все участники проекта, которые разрабатывали первый мини-принтер Epson, были инженерами-механиками, и мало разбирались в электронике в начале проекта. Лидер команды проекта, также инженер-механик, вернулся в свой университет в качестве исследователя и изучал электротехнику в течение двух лет. Он делал это в процессе работы над проектом. К моменту завершения проекта по созданию мини-принтера все инженеры обладали знаниями в области электроники. "Я говорю своим людям быть хорошо осведомленными в двух технологических областях и в двух функциональных областях, таких как дизайн и маркетинг", - сказал лидер команды. "Даже в такой ориентированной на инженерию компании, как наша, нельзя продвигаться вперёд без способности предвидеть развитие рынка."

Команда, работающая над PC-8000 от NEC, состояла из инженеров из подразделения электронных устройств. Они получили много новых знаний для создания первого персонального компьютера компании, собрав TK-80 и выпустив его на рынок за два года до PC8000; и проведя около года в BIT-IN, сервисном центре NEC в центре Акихабары, общаясь с любителями компьютеров и изучая поведение реальных пользователей.

Эти примеры демонстрируют важную роль, которую играет мультифункциональное обучение в общей программе управления людьми компании. Такое обучение способствует обучению на практике, помогает быть в курсе последних событий на рынке. Также оно служит основой для создания атмосферы, способной вызвать организационные изменения.

Неявный контроль

Хотя проектные команды в значимой степени действуют самостоятельно, они не находятся вне контроля. Менеджмент устанавливает достаточное количество контрольных точек, чтобы предотвратить превращение нестабильности, неопределенности и напряженности в хаос. В то же время, руководство избегает жесткого контроля, который мог бы подавить творчество и спонтанность. Вместо этого акцент делается на "самоконтроле", "контроле через давление со стороны коллег" и "контроле через любовь", которые вместе мы называем "неявным контролем".

Неявный контроль осуществляется в процессе разработки нового продукта семью способами:

1. Выбор правильных людей для команды проекта с отслеживанием изменений в групповой динамике и добавлением или исключением участников при необходимости. "Мы бы добавили старшего и более консервативного члена в команду, если бы баланс слишком сместится в сторону радикализма", - сказал руководитель Honda. "Мы тщательно подбираем членов проекта. Мы анализируем качества людей, чтобы убедиться, что они поладят. Большинство людей действительно ладят друг с другом благодаря нашему общему набору ценностей."

2. Создание открытой рабочей среды, как в Fuji-Xerox.

3. Поощрение инженеров выходить “в поля” и слушать мнение клиентов и дистрибьюторов. "У инженера иногда может возникнуть соблазн пойти по легкому пути, но он может обдумать, что сказал клиент, и постараться найти способ удовлетворить его потребность", - отметил инженер из Fuji-Xerox.

4. Установка системы оценки и вознаграждения на основе групповой производительности. Например, Canon подавала заявки на патенты для продуктов из проекта PC-10 на групповой основе.

5. Управление различиями в ритме на протяжении всего процесса разработки. Как упоминалось ранее, ритм наиболее активен в начальных фазах и постепенно затухает к концу.

6. Терпимость и предвидение ошибок. Инженеры в Honda часто говорят, что "1% успеха обеспечивается ошибками, сделанными в 99% времени." Руководитель по исследованиям и разработкам в Brother сказал: "Для молодых инженеров нормально совершать много ошибок. Ключ в том, чтобы обнаруживать ошибки рано и немедленно исправлять их. Мы предприняли меры для ускорения цикла пробного производства по этой причине." Руководитель 3M отметил: "Я считаю, что мы учимся больше из ошибок, чем из успехов. Это не значит, что мы должны легко делать ошибки. Но если мы делаем ошибки, мы должны делать их творчески."

7. Поощрение подрядчиков к самоорганизации. Вовлечение их на ранних этапах проектирования - правильный шаг. Но команда проекта должна воздерживаться от того, чтобы указывать подрядчикам, что делать. Как обнаружила Xerox, подрядчики достигают лучших результатов, когда им объясняют проблему и позволяют им самим решить, как поставлять детали.

Передача знаний в организации

Стремление накопить знания на различных уровнях и в различных функциях в команде проекта — лишь один аспект обучения. Мы также наблюдали не менее сильное стремление передавать свои знания другим за пределы команды.

Передача полученных знаний для последующей разработки новых продуктов в других подразделениях организации происходит регулярно. В нескольких компаниях, которые мы изучали, передача осуществлялась методом "осмоса" — путем назначения ключевых людей на новые проекты. Руководитель Honda прокомментировал этот процесс: "Если завод функционирует и задачи первоначального этапа решены, мы распускаем команду проекта, оставляя только несколько человек для его завершения. Поскольку у нас ограниченное число людей с уникальными способностями, мы сразу же отправляем их работать над другим ключевым проектом".

Знания также передаются в организации путем превращения новых проектных действий в стандартные практики. Например, в компании Canon проект Auto Boy породил формат проведения обзоров, который использовался в последующих проектах. Один из членов команды поделился: "Раньше мы встречались примерно раз в месяц, чтобы обмениваться замечаниями по индивидуальным задачам, и раз в три месяца для обсуждения проекта в целом. Этот порядок, взятый из проекта по созданию мини-копировального аппарата PC-10, позже стал общепринятым в ежемесячных и ежеквартальных обзорах компании".

Естественно, компании стремятся распространить уроки, полученные из своих успехов. IBM пытается внедрить метод разработки персонального компьютера, завершенного за 13 месяцев, во всей компании.

В Hewlett-Packard команда по созданию персональных компьютеров меняет способ, которым вся компания разрабатывает и продает новые продукты. Ранее компания была известна тем, что разрабатывала машины для определенных заказчиков и устанавливала для них особые цены. Но недавно она создала ThinkJet — тихий струйный принтер для массового производства по низкой стоимости. В течение шести месяцев с момента выпуска, принтер завоевал 10% доли рынка недорогих устройств. Hewlett-Packard начала применять полученные знания из разработки и ценообразования ThinkJet к своей линейке мини-компьютеров. В течение нескольких месяцев после выхода ThinkJet на рынок, компания представила свою линейку мини-компьютеров для широкой корпоративной аудитории по умеренной цене.

Однако распространение знаний и опыта может нести опасность. Передача знаний из прошлого или установка стандартных практик на основе успешных историй работает хорошо, когда внешняя среда стабильна. Однако, изменения в окружающей среде могут быстро сделать такие знания неактуальными.

Некоторые компании пытались отказаться от старых подходов - "разучиться". Эта практика помогает команде разработчиков быть в гармонии с реальной внешней средой. Это также служит толчком для внесения инкрементальных улучшений.

Большинство процессов разучивания вызвано изменениями в окружающей среде. Но некоторые компании сознательно следуют пути разучивания. Рассмотрим следующие примеры:

• Epson стремится к тому, чтобы модель следующего поколения находилась на стадии разработки, когда новая модель представляется на рынке. Компания ставит своим проектным командам цель, что модель следующего поколения должна быть, как минимум, на 40% лучше существующей.

• Когда Honda создавала модель третьего поколения Civic, ее проектная команда решила отказаться от всех старых деталей и начать разрабатывать их заново. Когда автомобиль дебютировал перед публикой, все новые детали были выставлены рядом с автомобилем по просьбе команды. Автомобиль был удостоен награды "Автомобиль года" в Японии в 1984 году.
• Fuji-Xerox усовершенствовала свой подход "сашими", впервые использованный для FX-3500. По сравнению с ним, на создание нового продукта сегодня требуется половина от первоначального числа сотрудников. Fuji-Xerox также сократила цикл разработки продукта с 4 лет до 24 месяцев.

Некоторые ограничения

Необходимо предостеречь вас. Холистический подход разработки продукта подходит не всем ситуациям. У него есть некоторые встроенные ограничения:

• Требуется выдающийся вклад всех участников проекта на протяжении всего процесса разработки. Иногда участники команды трудятся сверхурочно до 100 часов в месяц в период пика и 60 часов в месяц в остальное время проекта.

• Этот подход может быть не применим к прорывным проектам, требующим революционных инноваций. Это ограничение может быть особенно актуальным в биотехнологии или химии.

• Этот подход может не подходить для гигантских проектов, например, в авиационной промышленности, где огромный масштаб проекта ограничивает детальные обсуждения один на один.

• Этот подход не применяется в организациях, где разработкой продукта управляет гений, который придумывает изобретение и передает четко определенный набор требований для последующей реализации.

Некоторые ограничения также вытекают из объема наших исследований. Наш объем выборки был ограничен небольшим числом компаний, и наши выводы в основном были сделаны на основе наблюдения за тем, как управлялся процесс разработки в Японии. Поэтому общие выводы следует делать с некоторой осторожностью. Но по мере того, как новые подходы к разработке продуктов получают признание в Соединенных Штатах, разница между двумя странами может оказаться не столько разницей в качестве, сколько в степени.

Управленческие выводы

Изменения в окружающей среде - усиление конкуренции, сегментация массового рынка, сокращение сроков жизни продукта, а также продвинутые технологии и автоматизация заставляют менеджмент переосмыслить традиционные методы создания продуктов. Продукт, который появится на несколько месяцев позже, может легко потерять несколько месяцев окупаемости. Продукт, созданный инженером, страдающим от "синдрома следующего верстака" - привычки проектировать продукт, спрашивая соседа на следующем верстаке, какой продукт ему или ей бы хотелось получить - может не соответствовать гибким требованиям рынка.

Для достижения скорости и гибкости компании должны управлять процессом разработки продукта по-новому.  Рассмотрите три вида изменений.

Во-первых, компании должны принять стиль управления, способствующий новому процессу. Менеджмент должен с самого начала осознать, что процесс разработки продукта редко протекает линейным и статическим образом. Это итеративный и динамичный процесс проб и ошибок. Для управления таким процессом компании должны поддерживать высокоадаптивный стиль.

Поскольку проекты не проходят в полностью статичной и последовательной схеме, адаптивность особенно важна. Рассмотрим, например, ситуации, где:

• Топ-менеджмент поощряет метод проб и ошибок, намеренно оставляя цели широкими и терпеливо относясь к неопределенности. В то же время устанавливаются сложные цели, создавая творческое напряжение внутри группы и организации.

• Процесс увеличения разнообразия (дифференциации) и его уменьшения (интеграции) происходит на протяжении перекрывающихся фаз цикла разработки. Однако дифференциация, как правило, доминирует на этапе разработки концепции, и интеграция начинает преобладать в последующих фазах.

• Оперативные решения принимаются поэтапно, но важные стратегические решения откладываются настолько, насколько это возможно, чтобы обеспечить более гибкий ответ после получения обратной связи от рынка.

Поскольку менеджмент осуществляет неявные формы контроля на протяжении всего процесса разработки, эти кажущиеся противоречивые цели не вызывают беспорядка. Неявный контроль также согласуется с самоорганизующимся характером проектных команд.

Во-вторых, требуется другой вид обучения. В традиционном подходе высококвалифицированная группа специалистов берется за разработку нового продукта. Знания накапливаются на индивидуальной основе в узкой области фокуса — то, что мы называем обучением в глубину.

В отличие от этого, в рамках нового подхода (в его крайней форме) разработкой продукта занимаются “неэксперты”. Их поддерживают в приобретении необходимых знаний и навыков на рабочем месте. В отличие от экспертов, которые идут по проверенному пути, “неэксперты” готовы оспаривать устоявшийся порядок вещей. Но для этого им необходимо накапливать знания во всех областях, на различных уровнях организации, в функциональных специализациях и даже за пределами организационных границ. Такое обучение в ширину служит необходимым условием для эффективного функционирования общей работы команды.

В-третьих, менеджмент должен определить новой разработке продукта другую миссию. Большинство компаний рассматривает новый подход, прежде всего, как генератор будущих потоков доходов. Но в некоторых компаниях новая разработка продукта также действует как катализатор, способствующий изменениям в организации. Например, проект по созданию персонального компьютера, изменил способ мышления IBM. Проекты из группы по созданию персональных компьютеров Hewlett-Packard, включая ThinkJet, изменили ее инженерно-ориентированную культуру.

Ни одна компания не находит легкого пути для мобилизации себя на изменения, особенно в не кризисных ситуациях. Но самопреодолевающий характер проектных команд и бурный темп работы ее участников помогают вызвать ощущение кризиса или неотложности изменений. Проект стратегической важности для компании может создать военную атмосферу даже в мирное время.

Изменения, затрагивающие всю организацию, также трудно внедрять в высоко структурированных компаниях, особенно в компаниях, ориентированных на удержание людей в организации на долгие года, как это часто бывает в Японии. Но нетрадиционные шаги, которые могут быть сложны для осуществления в мирное время, могут быть легитимизированы в условиях войны. Таким образом, менеджмент может попрощаться с  компетентным менеджером или назначить очень молодого инженера на проект.

После формирования проектной команды она начинает подниматься в статусе благодаря своей видимости ("нас отобрали лично"), ее законным полномочиям ("у нас есть безусловная поддержка с самого верха для создания чего-то нового") и ее чувству миссии ("мы работаем над решением кризиса"). Она служит мотором для корпоративных изменений, поскольку участники проекта из различных функциональных областей начинают создавать что-то выходящее за пределы обычной сферы компании, и их знания передаются в следующие проекты.

Среда, в которой действует любая многонациональная компания из Соединенных Штатов или Японии претерпела значительные изменения в последние годы. Правила игры для эффективной конкуренции на современном мировом рынке также изменились. Многонациональные корпорации должны достигать скорости и гибкости в разработке продуктов; для этого требуется использование динамичного процесса с большой зависимостью от проб и ошибок, а также обучение на практике. То, что нам нужно сегодня - это постоянная инновация в мире постоянных изменений.

‍

Версия этой статьи появилась в январском номере Harvard Business Review за 1986 год.

‍

Введение в лидерство-служение

Роберт К. Гринлиф впервые представил концепцию лидерства как служения в 1970 году, и она приобрела популярность в 1990-х годах, потому что ее суть заключается в создании атмосферы и среды, в которой люди расцветают. Хотя мы находим лидеров-слуг во всех видах организаций, где люди имеют власть над другими, в отличие от традиционных лидеров, лидеры-слуги обеспечивают успех, позволяя людям добиваться успеха.

Лидерство-служение создает устойчивые и здоровые организации. Со временем сотрудники придут к общей цели, видению и соответствию с системой ценностей и принципами. В свою очередь, организации будет легче достичь краткосрочных и долгосрочных целей.

Одно из возможных определений лидера-слуги: Тот, кто руководит и достигает целей, служа тем, кем руководит.

Лидеры-слуги помогают людям развивать свои навыки и потенциал. Благодаря такому лидерскому поведению, руководитель будет использовать свою власть для расширения возможностей других.

“Для меня быть настоящим (или слугой) лидером означает поддерживать людей в их профессиональном и личном развитии наилучшим образом, мотивировать их в повседневной жизни, вдохновлять их на новые свершения, вовлекать в процесс изменений и убеждать их в общих целях” Бербель Бисте на LinkedIn

Почему вы должны принять лидерство-служение?

Лидерство как служение представляет собой значительное развитие управленческого мышления. Поведение лидеров-слуг представляет собой возможности для всех в каждой организации, включая клиентов, бизнес, команды, отдельных людей и самих лидеров.

Позвольте мне объяснить.

Применение лидерства-служения – это хорошая инвестиция, потому что все начинается с того, что сотрудники работают с максимальной отдачей. Таким образом, лидеры-слуги являются стратегическими для компаний, в которых они работают.

Лидеры-слуги ведут за собой, проявляя смирение, сочувствие и сострадание. Они наводят мосты между людьми и группами, вдохновляют рабочую культуру вовлеченных людей.

Лидеры-слуги – это мотивирующие лидеры, которые способствуют отличной командной работе и поощряют ответственность от идей до решений. Результат – это более счастливые сотрудники, больше инноваций, повышенная производительность и более здоровая организация.

Лидерство-служение vs. традиционное лидерство

Традиционное лидерство – это использование авторитета, принуждения или социальной власти для влияния на других. Другими словами, кто-то является вашим лидером, если он может приказать вам что-то сделать. Этот стиль лидерства эффективен для достижения целей при наличии иерархии и бюрократии и часто опирается на формальные правила, определяющие, кто над кем имеет власть.

Лидер-слуга – это тот, кто сосредоточен на цели, видении, вдохновении, обеспечении обратной связи, и такой лидер будет поддерживать людей, которыми руководит, чтобы они добивались успехов в своей работе. Все это означает, что для того, чтобы быть лидером-слугой, требуется больше времени и энергии, но в долгосрочной перспективе этот стиль лидерства приводит к созданию более здоровых организаций.

Лидерство-служение и Management 3.0

Наше основное убеждение в Management 3.0 заключается в том, что мы должны "Управлять системой, а не людьми". Как лидер-слуга, вы должны понимать систему, в которой работают люди.

Лидер-слуга:

• Понимает ценность поддержки, а не управления людьми.
• Направляет внимание на общую картину.
• Позволяет людям приходить к пониманию, извлекать пользу и процветать в рамках системы.

“Я считаю, что лидер-слуга фокусирует свою работу на создании здоровой и безопасной среды, где ценности Аджайл могут процветать через людей и от них. Такие лидеры способны пробудить лучшую версию команды, наделить их способностью к инновациям, решению проблем, самоорганизации и предвидению потребностей, принимая решения, которые лучше подходят для всей экосистемы. Другими словами, лидер-слуга больше понимает о людях, пока оркестрирует применение хард-скиллов для достижения общей цели” Александр Дюма Мендес Буэно на LinkedIn

Подходит ли лидерство-служение только для менеджеров?

Не только менеджеры могут быть лидерами-служителями. Этот тип лидерства применим к любому, кто видит ценность в оказании поддержки другим.

Лидерство-служение предлагает каждому человеку способ взять на себя ответственность за других и за себя.

Лидеры-слуги расширяют возможности отдельных людей, команд и организаций. Они делают это, вдохновляя других и предоставляя возможности для обучения, роста и инноваций. Они мотивируют культуру, в которой люди чувствуют себя достаточно безопасно, чтобы делиться идеями и развивать их.

Плюсы и минусы лидерства-служения

“Лидер-служитель – это тот, кто инвестирует в жизнь другого человека до такой степени, что тот становится богаче, лучше, важнее, мудрее, сильней, богаче, известнее, чем сам лидер”. Д-р Мадана Кумар, доктор наук на LinkedIn

Десять качеств лидера-слуги

Лидеры-слуги – это не типичные менеджеры. На самом деле, они являются их противоположностью.

Такие лидеры активно слушают и ищут возможности, которые позволят людям расти. Они делают это, одновременно выполняя задачи компании.

Успешный лидер-служитель заботится об интересах своих работников. Такой лидер начинает с желания служить им и считает, что, поступая так, он служит и организации в целом.

Вот примеры качеств лидера-слуги:

1. Лидер-слуга осознает свои сильные и слабые стороны, а также ценности. Такие лидеры обладают честностью и вдохновляют других, реализуя свои слова на практике.
2. Лидер-слуга растит и развивает таланты людей, основываясь на их внутренней мотивации.
3. Лидер-слуга прозрачен, аутентичен и способен сопереживать.
4. Лидер-слуга создает среду, в которой безопасно рисковать и совершать ошибки.
5. Лидер-слуга стремится к успеху людей, которыми он руководит.
6. Лидер-слуга спрашивает: "Что я могу сделать для вас?" регулярно.
7. Лидер-слуга расширяет возможности других, предоставляя им самостоятельность, право принимать решения и нести ответственность.
8. Лидер-слуга ежедневно проводит Гембу.
9. Лидер-слуга включает в себя всех, от клиента до каждого члена команды.
10. Лидер-слуга владеет навыками наставничества и коучинга, включая спортивный коучинг. Тщательная разработка вопросов, основанная на глубоком слушании, жизненно важна для успеха.

Какие качества из приведенного выше списка вы узнали в себе и своем лидере?

“…лидер, который знает, как действовать горизонтально, и стремится к развитию автономии и возможностей команды, а также является движущей силой, когда появляются препятствия”. Ванесса Сантос Лабуто на LinkedIn

Лидерские навыки для лидерства-служения

Являетесь ли вы начинающим лидером-слугой или испытываете трудности в этой роли? Подумайте о развитии следующих навыков, чтобы принять этот стиль лидерства и модели поведения:

• Навыки работы с людьми

• Использование своих сильных сторон для компенсации недостатков

• Развитие людей

• Коучинг

• Эффективное общение

• Мотивационное лидерство

• Навыки слушания

• Самосознание

• Эмпатия

• Умение "жонглировать" различными стилями руководства

• Понимание внутренних мотивов людей

Хотели бы вы внедрить лидерство-служение, чтобы ваша компания процветала?

‍

Старые ценности были сформулированы на старте компании в 2018 году. С тех пор команда пережила кратный рост, новые сотрудники принесли с собой новую культуру, и стало понятно, что ценности Mighty нуждаются в пересмотре.

Вот как мы организовали поиск новых ценностей компании.

Шаг 1. Ценностные интервью с сотрудниками

Мы разделили всех участников сессии (70 человек) на группы по 6 человек. Каждый участник получил распечатанный список основных ценностей из Менеджмента 3.0.

Для работы на этом этапе мы использовали освобождающую структуру Appreciative Interviews (AI). Внутри каждой группы участники по очереди задавали друг другу три вопроса:

1. Расскажи историю о случае работы в Майти, когда ты почувствовал себя особенно хорошо?
2. Как ты тогда себя чувствовал?
3. Почему это было важно для тебя?

Пока один участник отвечал на вопросы, остальные выписывали на стикер ценности из списка, которые соответствовали ситуации из интервью.

В конце этого этапа у каждой команды получился флипчарт, полностью заполненный стикерами с ценностями.

Шаг 2. Выбор пяти главных ценностей

Мы попросили участников кластеризовать стикеры и дать каждому кластеру название. Название нужно было выбрать из того же списка 150 ценностей.

Далее мы попросили команды проголосовать за самые важные ценности. Внутри группы каждый участник отметил три самые важные ценности. Три ценности, которые получили больше всего голосов, группа представила остальным участникам сессии.

В результате работы всех команд у нас получился список из 14 ценностей.

Фасилитаторы перенесли эти ценности в электронный инструмент для голосования menti.com, и мы попросили каждого участника проголосовать за те ценности, которые им наиболее близки и которые станут новыми ценностями компании.

В лидерах оказались следующие пять ценностей:

1. Innovation & Creativity (Инновации и Креативность)
2. Collaboration (Коллаборация)
3. Respect & Trust (Уважение и Доверие)
4. Learning (Обучение)
5. Fun (Веселье)

Шаг 3. Описание ценностей на уровне поведения

Мы попросили ребят вернуться в свои команды и взять в детальную проработку любые три ценности из получившегося списка. Для каждой ценности мы попросили описать, какое поведение поддерживает её, а какое разрушает.

Дальше мы попросили команды представить свою работу на всю аудиторию.

Интересно, что одну из пяти ценностей предыдущего этапа — Learning (Обучение) — никто не взял в проработку. Эта ценность никому не оказалась близка, и мы отказались от нее.

В итоге новыми ценностями Майти стали:

1. Collaboration (Коллаборация)
2. Fun (Веселье)
3. Innovation & Creativity (Инновации и Креативность)
4. Respect & Trust

Эти четыре ценности будут влиять на ежедневную работу компании, потому что сотрудники их разделяют и понимают, как вести себя в соответствии с ними.

Ценности, которые вырабатывают топ-менеджеры, и насаждают “сверху вниз” обречены на провал, так как остаются лозунгами, висящими на стенах, не разделяются людьми в организации и не воплощаются на уровне поведения.

Реальные ценности организации проявляются в поведении людей, поэтому только они сами могут их определить.

Создавайте ценности, вовлекая всех в компании. Только так ценности станут ориентиром для людей и отразят именно вашу идентичность.

‍

“Измеряйте самое важное” Джон Дорр

Джон Дорр - американский венчурный инвестор, один из первых инвесторов в Google и Amazon. Дорр узнал об OKR от изобретателя этого подхода Энди Гроува, работая в Intel, а затем принес эту систему в Google. Именно благодаря Дорру этот фреймворк стал таким популярным.

Из его книги "Измеряйте самое важное" вы узнаете:

• об основных характеристиках OKR;
• об истории возникновения OKR в Intel под руководством Энди Гроува;
• о четырех «суперсилах» OKR: сосредоточенности, согласованности, мониторинге и стремлении к выдающимся результатам;
• как OKR влияют на рабочую обстановку и как они облегчают и ускоряют изменения корпоративной культуры;
• о примерах применения OKR в абсолютно разных организациях.

Книга не является руководством по OKR. Это скорее описание личного опыта и уроков, связанных с использованием OKR. Здесь не описаны проблемы, связанные с внедрением этой системы. Тем не менее, книгу стоит прочитать, чтобы получить представление о том, как крупные компании используют OKR и получить вдохновение для своего собственного процесса.

Ссылка: книга на русском, книга на английском

‍

"Радикальный фокус" Кристина Водтке

Кристина Водтке - признанный эксперт в области дизайн-мышления и теории управления; преподаватель университета в Стэнфорде. Она консультировала LinkedIn, Myspace, Zynga, Yahoo!, Hot Studio, eGreetings, The New York Times и многие стартапы Кремниевой долины; она автор более ста статей и четырех книг, посвященных бизнес-проблематике.

Книга «Радикальный фокус» - это книга-притча, в которой Водтке проводит нас через вымышленную историю стартапа. Получив ультиматум от своего единственного инвестора, компания учится радикальной фокусировке, поиску целей и измерений их достижения.

В книге рассматриваются следующие вопросы:

• Как вдохновить разнообразную команду на совместную реализацию амбициозных целей?
• Какую роль играют OKR в современных организациях и какую ценность они добавляют?
• Как оставаться мотивированным несмотря на неудачи и разочарования?
• Какие наиболее распространенные причины, по которым цели не достигаются?

Описанные советы по эффективному использованию OKR полезны независимо от того, работаете ли вы в стартапе или в Amazon.

Ссылка: книга на русском, книга на английском

‍

"Высокоэффективный менеджмент" Энди Гроув

Эндрю Гроув - бывший генеральный директор компании Intel. Именно Гроув разработал фреймворк OKR и внедрил его в Intel в 1971 году. Правда называл он его "iMbO - Intel Management by Objectives", что было развитием идей MBO (Management by Objectives).

Книга похожа скорее на руководство для менеджеров. Разбираются вопросы лидерства, мотивации сотрудников, создание эффективных команд, управление изменениями, стратегическое планирование и развитие бизнеса.

Ну и конечно подробно описываются основные идеи, лежащие в основе OKR: “Куда я иду?” (Цель) и “Что я должен сделать, чтобы достичь цели?” (Ключевые результаты).

Ссылка: книга на английском

‍

"Как измерить все, что угодно" Дуглас В. Хаббард

Дуглас В. Хаббард - изобретатель прикладной информационной экономики (AIE), является всемирно признанным экспертом в области измерения нематериальных активов, рисков и стоимости, особенно стоимости в ИТ.

Есть мнение, что многие вещи в мире не поддаются количественной оценке. В книге Хаббард пытается развеять это заблуждение, предлагая свой подход к оценке «неизмеряемого», названный им «прикладная информационная экономика». Свой подход автор применяет в разных областях и приводит ряд примеров успешного решения задач по количественному измерению. В книге содержатся инструкции и рекомендации, которые можно использовать при принятии решений, а также приложения, позволяющие проверить способность давать калиброванные оценки.

Книгу стоит читать скорее как дополнение к литературе по OKR. В этой книге вы узнаете, как сделать цели или процессы измеримыми - базовый навык для создания ключевых результатов и достижения целей.

Ссылка: книга на русском, книга на английском

‍

"Цели и ключевые результаты. Полное руководство по внедрению OKR" Пол Нивен

Пол Нивен - мировой консультант по OKR и исследователь бизнеса. Именно благодаря практическому опыту, книга дает пошаговый план к эффективному внедрению OKR. Начиная с объяснения фундаментальных концепций OKR, подчеркивая важность четких целей и измеримых ключевых результатов.

Что найдете в книге:

• Истоки OKR.
• Руководящие принципы, лежащие в основе концепции.
• Несколько практических примеров того, как ведущие компании внедряют OKR и используют их в повседневной жизни.
• Процесс постановки OKR, согласования их с организационными приоритетами и каскадирования их по всей организации.

Эта книга - полное руководство для лидеров и менеджеров, которые хотят изменить подход к целеполаганию в своей организации.

Ссылка: книга на русском, книга на английском

‍

‍

Читайте, изучайте и достигайте высоких результатов с помощью OKR.

‍

Предпосылки

Давайте сначала вернемся еще на 10 лет назад и посмотрим, что происходило в 1990-х годах.

Начинается рост инвестиций в развитие информационных технологий. Причем не только частных инвестиций, но и государственных - аппаратное обеспечение, программное обеспечение и интернет, были разработаны при общественной поддержке в рамках финансируемых правительством исследований и разработок, оборонных контрактов или финансируемых государством университетских исследований.

Поэтому неудивительно, что стали формироваться разные подходы к разработке программного обеспечения:

• Кент Бек, создатель XP или экстремального программирования, работал вместе с Уордом Каннингемом, создателем первой вики, над улучшением подходов к разработке программного обеспечения. Кент усовершенствовал и развил многие из этих практик вместе с Роном Джеффрисом и позже Мартином Фаулером во время работы над проектом C3 в Chrysler, и именно в это время группа повысила осведомленность об этих практиках с помощью вики, а также первой книги Кента об XP.

• В Бостоне, Джефф Сазерленд и Кен Швабер экспериментировал с различными подходами к управлению проектами, основанными на бережливом мышлении и идеях из статьи  "Новая игра разработки новых продуктов" Такеучи и Нонаки. Кен и Джефф совместно создали Scrum и представили его на конференции OOPSLA в 1995 году.

• Джон Керн вместе с Питером Коадом работал над другим подходом под названием Feature Driven Development (FDD), а Ари Ван Беннекен был в Европе, работая с консорциумом DSDM над еще одним подходом под названием Dynamic System Development Method.

• Джим Хайсмит работал над подходом под названием Adaptive Software Development, а Алистер Кокберн проводил исследования в IBM и разрабатывал подход под названием Crystal.

Все эти подходы в то время, до написания Манифеста Agile, назывались легкими методами или легкими процессами и имели много общего.

‍

Из воспоминаний Дяди Боба:

“Весной 2000 года Кент Бек созвал встречу в Rogue River Lodge недалеко от своего дома в Медфорде, штат Орегон. Он назвал ее Конференцией лидеров экстремального программирования.

На одной из сессий мы обсуждали создание организации, которая будет стимулировать и поддерживать внедрение XP. Я поддержал эту идею. Мне казалось, что индустрия только выиграет от организации, которая будет продвигать идеи легких методов, таких как XP. Однако эта идея не вызвала энтузиазма у многих других участников. Сессия превратилась в набор болезненных воспоминаний о предыдущей попытке создать организацию вокруг движения Patterns. Я ушел убежденным в том, что создание такой организации должно быть поручено другой группе людей.

Очевидно, я был не одинок. Мартин Фаулер заметил аргументы, которые я приводил на сессии, и подошел ко мне во время перерыва. Мы вкратце обсудили идею расширить сферу деятельности предлагаемой организации, включив в нее всевозможные "легкие методы", такие как Scrum и Crystal Light. Мы чувствовали, что людям, поддерживающим эти методы, есть что добавить, и они могли бы составить основу всеобъемлющего движения.

Позже осенью того же года я встретился с Мартином в кафе в Чикаго. Мы пополнили список приглашенных и составили письмо с приглашением. В приглашении говорилось о цели создания манифеста, описывающего то, что объединяет все различные легкие методы. Я отправил письмо вечером того же дня.

Приглашение на Lightweight Process Summit вызвало восторженный отклик среди приглашенных. Особенно заинтересовался Алистер Кокберн. Так получилось, что он был на грани того, чтобы разослать собственное приглашение на подобное мероприятие. Его комментарий ко мне гласил: "Ваш список приглашений лучше, чем мой". Два списка приглашений были объединены, и началось обсуждение логистики.

Алистер стал фактическим организатором. Он предложил изменить место проведения с Анкиллы на Сноуберд в Солт-Лейк-Сити. Алистер и Джим Хайсмит занялись организацией номеров, питания и мероприятий. Все получилось быстро.

На встрече присутствовали 17 из ~20 приглашенных.”

‍

Некоторые из приглашенных не смогли присутствовать, в их числе Крейг Ларман, автор фреймворка LeSS. Крейг теперь постоянно сокрушается, что не смог поехать.

Создание Манифеста

День 1

Поиск общего

Участники приехали в Snowbird с разными ожиданиями. Но никто не ждал чего-то особенного. Думали, что будет очередная конференция, где происходят полезные знакомства, обсуждаются сплетни, выпивается много пива, а время течет приятно и расслабленно.

Собрали ожидания - всем раздали индексные карточки и попросили написать, что они хотели бы получить от конференции, затем карточки были собраны, и группа создала план на следующие два дня.

Начали с рассказа о своих подходах: XP, Scrum, Crystal, DSDM, ASD и т. д..

Из воспоминаний Мартина Фаулера:

“Мы быстро обнаружили, что у нас много общего и мы согласны со многими важными аспектами разработки программного обеспечения. Поэтому мы решили пойти дальше, чем просто поговорить. Нам понравилась идея написать документ, который бы одновременно отражал общие взгляды, которые, как нам казалось, мы обнаружили, и служил бы призывом для индустрии программного обеспечения.”

‍

‍

Выбор названия

Сразу встал вопрос о названии такого документа. "Легкие методы" или "легкие процессы" никому не нравились. В ходе мозгового штурма было предложено множество вариантов, включая lean, responsive, adaptive и agile.  В результате голосования, лидерами стали “Adaptive” и “Agile”.

У Джима Хайсмита была компания “Adaptive Software Development”, и чтобы не давать преимуществ какому-то отдельному подходу, остановились на слове “Agile”.  “Agile”, которое предложил Майкл Бидл, отражало адаптивность и реакцию на изменения, которые, по мнению участников, были так важны для всех подходов.

‍

День 2

Написание манифеста

Во время разговоров участники часто фокусировались на том, что им нравится, а что не нравится, а не на ценностях, в которые верили, поэтому заметки были в формате “мы предпочитаем X, а не Y”.

‍

Первоначально придумали три таких сопоставления. Затем группа довела их до пяти, а потом сократила до четырех. Они много раз корректировали их, пока все не согласились с окончательным вариантом.

Принципы, лежащие в основе манифеста Agile

Во второй части встречи команда работала над принципами, но времени не хватило.  

‍

В течение следующего месяца команда дорабатывала принципы, переписываясь по электронной почте. Окончательная версия принципов имела большую свободу интерпретаций и получилась не такой четкой, как ценности.

Например, принцип 3 "Работающий продукт следует выпускать как можно чаще, с периодичностью от пары недель до пары месяцев." , вызвал больше всего споров. Одни считали, что должны поставлять программное обеспечение в течение пары недель, другие полагали, что этого сделать невозможно. Интересно, что спустя больше 20 лет мы все еще ведем такие же разговоры с командами, только начинающими внедрять Agile.

‍

Потом был создан сайт Agile манифеста, где был размещен не только сам манифест, но и небольшая статья Джима Хайсмита, в которой дается некоторая предыстория, ссылки на авторов и возможность подписать манифест.

Мартин Фаулер:

“Манифест - это призыв к действию: в нем говорится, за что мы выступаем, а также против чего. Некоторые пункты были сформулированы так, чтобы четко провести различие между нашими взглядами и взглядами многих других представителей индустрии программного обеспечения. Я считаю, что это важно, чтобы преодолеть туманность, которая омрачает многие вещи в последние несколько лет. Я видел, как термины "инкрементный" и "итеративный" превращались во всевозможные странные формы проектов. Я надеюсь, что манифест прояснит, что является agile, а что нет.”

Agile Alliance

Несколько человек из авторов манифеста, решили создать более постоянную организацию для продолжения задуманного движения. Поэтому в конце 2001 года они создали Agile Alliance -  некоммерческую организацию, которая выступает в качестве центра по развитию agile-методов.

Любой желающий может вступить в альянс, заплатив членский взнос, а членство позволяет избирать совет директоров, который управляет организацией.

‍

Так был написан Agile-манифест разработки программного обеспечения, ценностями и принципами которого мы руководствуемся до сих пор.

‍

Источники

- Заметки Alistair Cockburn, Dave Thomas, Jim Highsmith, и Robert Martin

- Серия подкастов Agile Uprising с интервью авторов Манифеста

- Статья The Winter Getaway That Turned the Software World Upside Down в The Atlantic magazine (2017)

‍

Пандемия позволила многим лидерам адаптироваться к все сильнее изменяющемуся контексту, приняв более гибкие методы работы.

Современным лидерам приходится формировать в своих организациях культуру экспериментов и обучения и создавать среду, в которой сотрудники могут совершать ошибки, не боясь, что их сделают виноватыми. В такие времена, взаимодействие между сотрудниками на всех уровнях стало особенно важным, ведь все работают над одной целью - выживание и устойчивый рост организации; с четкой целью, стратегией и приоритетами, где команды пользуются большей свободой мыслить и действовать автономно, работая над созданием лучшего клиентского опыта.

Эти моменты хорошо ложатся в основу Agile лидерства: стиля управления, который характеризуется способностью сохранять спокойствие перед давлением, эффективно реагировать на особые обстоятельства, быть открытым для инноваций, находить способы вдохновлять, вовлекать сотрудников и помогать командам мыслить разумно и придерживаться правильного пути. Отдавая приоритет людям, а не процессам, фокусируясь на потребностях клиентов и рассматривая изменения как добавление ценности, организации и лидеры могут выжить и даже процветать во времена кризиса и перемен.

Agile лидеры — это более человечные, демократичные и инклюзивные лидеры. Они дают своим командам ответ на вопрос "почему" и доверяют им нахождение и реализацию ответа на вопрос "как". Они предоставляют своим командам автономию для самоорганизации, создания и выполнения работы.

Преимущества Agile лидерства

Почему важно обсуждать Agile лидерство на воркшопах и тренингах и стремиться к тому, чтобы становится лучшими Agile лидером? Список длинный! Ниже перечислены некоторые из преимуществ, которые мы можем получить, применяя этот стиль лидерства:

• Повышение оперативности реагирования на всех уровнях
• Увеличение энергии для выполнения самых сложных и значимых задач
• Улучшение коммуникации между командами и внутри команд
• Больше уверенности в себе и других
• Более мотивированные и вовлеченные сотрудники
• Сотрудники с большей самостоятельностью
• Культивирование индивидуальных отношений с коллегами и поддержка их ценностей (а не поощрение динамики "начальник-подчиненный", как в иерархических организационных культурах)
• Непрерывное обучение
• Наделенные полномочиями лидеры и организации

Принципы Agile лидерства

Замечательная фраза Махатмы Ганди "Если желаешь, чтобы мир изменился, — сам стань этим изменением" хорошо отражает модель Agile лидерства — лидерство на собственном примере. Идея начать в первую очередь с себя кажется очень простой для реализации, однако это не так распространено. Лидер должен действовать в соответствии с тем мышлением, которое он хочет продвигать. Лидер является ориентиром для своих команд в организации. Речь идет не о том, чтобы люди делали то, что говорят лидеры, а о том, чтобы люди делали то, что они видят.

Принципы Management 3.0 связаны с принципами Agile лидерства. Вот краткое описание этих принципов:

Компетенции Agile лидера

Agile лидер обладает следующими навыками:

1 - Со-создание

Способность совместно создавать видение и направление. Вместе с командами лидер создает фокус на доставку ценности клиентам и компании.

2 - Фасилитация

Лидеру приятно видеть, как команды контролируют ситуацию. Задача Agile лидера - способствовать созданию среды, в которой люди и команды растут, работают вместе, смеются, укрепляют доверие и делают для клиентов ценные вещи. Говорить людям, какие задачи они должны выполнять и какие решения им нужно принимать, не поможет получить от них лучший результат. Это часто “убивает” в людях интеллектуальные способности, творческий потенциал и синергию между командами. Agile лидеры должны поощрять и поддерживать рабочую среду, в которой сотрудники процветают, и позволять им гордиться своей работой.

3 - Экспериментирование

Agile лидеры поддерживают свои команды и направляют их в проведении экспериментов. Они создают безопасную среду, в которой команды могут учиться на ошибках и экспериментах. Результатами этих экспериментов стоит делиться с другими отделами и топ менеджментом, даже если результат отрицательный и имеет негативные последствия. Agile лидер выступает в роли наставника во время экспериментов, чтобы команды могли учиться быстро и безопасно.

4 - Совершенствование культуры

Agile лидеры постоянно совершенствуют культуру, чтобы создать вдохновляющую среду для своих команд. Здоровая культура необходима для успеха самоуправляемых команд. Культура — это кислород для команды. Без нее, например, невозможно сотрудничество, и команды не могут эффективно фокусироваться на воздействии на клиента. Лидеры, вместо того чтобы заниматься микроменеджментом и контролировать свои команды, должны создавать и улучшать культуру.

Примеры Agile лидерства

Amazon и Facebook являются примерами компаний с культурой Agile. Они дают уроки по расширению возможностей команд для выполнения своей работы с наилучшим результатом и имеют лидеров, которые подают пример.

Основатель Amazon Джефф Безос поощряет принятие качественных и быстрых решений. Это включает в себя быстрое распознавание и исправление плохих решений и принятие стратегии, которую он называет "не согласись, но участвуй": поддержка решения команды, если члены команды верят в этот выбор, даже если он не согласен. Например, Джефф Безос решил выпускать фильмы Amazon Studios, даже когда у него были сомнения. Amazon Studios не боится быстро потерпеть неудачу, отменяя новые фильмы или сериалы. Он отозвал выпуск "Последнего магната" через две недели после выхода первого сезона. Такой подход воплощает Agile мышление.

Организации, основанные на сетях с горизонтальной коммуникацией и непрерывным совершенствованием, каковой является Facebook, являются примерами культуры с Agile лидерством. Главный операционный директор Facebook Шерил Сэндберг говорит: "Мы должны принимать  ошибки организации". Это сочетается с тем, что высшее руководство не должно определять все решения, а мнения всех участников приветствуются и поощряются.

Шерил Сэндберг также подчеркивает важность эмпатии для руководителей Facebook. Она говорит, что у сотрудников есть личная жизнь, которая вносит свой вклад в то, что они делают, и лидеры должны быть гибкими, потому что это помогает формировать отношения, которые создают коллективную устойчивость.

Эти примеры показывают, что лидеры, использующие стиль Agile лидерства, могут лучше служить своим организациям, расширяя возможности своих команд и позволяя компаниям развивать устойчивость, как Amazon и Facebook.

Направляющие вопросы для Agile лидеров

В заключение я предлагаю вам ответить на определенные вопросы, не раздумывая. Понаблюдайте, основаны ли ваши ответы на поведении, которое позволит вам понять, работаете ли вы в стиле Agile лидерства, а если нет, спросите себя, какими должны быть ваши первые шаги, чтобы начать внедрять Agile лидерство?

• Почему вы заботитесь о том, чтобы быть хорошим лидером?
• Почему вы не хотите перестать лидировать свою команду?
• Почему вы хотите и посвящаете время и усилия проектам в вашей организации?
• Почему вы делаете то, что делаете?
• Как ваша роль влияет на вашу жизнь и жизнь других людей?
• Почему кто-то хочет быть под вашим руководством?
• Какие поступки характеризуют вас?
• Подумайте о поступках, которыми вы гордитесь (найдите не менее 10)
• Назовите человека, который вас вдохновляет и которым вы восхищаетесь. Что вам больше всего нравится в этом человеке? Какие конкретные модели поведения и поступки вызывают у вас восхищение?
• Какие сходства или взаимосвязи вы находите между поступками, которыми вы гордитесь, и теми, которыми вы восхищаетесь, думая о человеке, которого вы назвали? (Назовите 6).
  

Не забывайте:

Agile лидерство — это  путь к получению устойчивых результатов и благополучию сотрудников. Оно стало одним из самых эффективных способов адаптации к сложности, в которой мы живем, и к новой реальности.

‍

Идея рейтинга по заслугам кажется привлекательной. Звучание этих слов завораживает: плати за то, что получаешь; получай то, за что тебе платят; мотивируй людей делать всё, что в их силах, для их собственного блага.

Эффект оказывается прямо противоположным тому, что обещают эти слова.

Каждый продвигает себя вперед или пытается это сделать исключительно ради собственного блага, плывя на собственном спасательном круге. Организация оказывается в проигрыше. Рейтинг заслуг вознаграждает тех, кто хорошо работает в рамках существующей системы. Он не поощряет попытки улучшить систему.

В одной из предыдущих статей я советовала скрам-мастерам избегать ежегодных оценок. Выставление оценок и рейтингов мешает скрам-мастеру выполнять обязанности коуча, служащего команде. На самом деле, я пошла бы дальше: я предлагаю менеджерам и всем остальным также воздержаться от проведения оценок.

‍

Мое предложение противоречит широко распространенной практике. Но я не одинока в своем сомнении относительно оценок и рейтингов.

Эдвард Деминг назвал оценку эффективности одной из семи смертельных болезней менеджмента. Деминг четко и ясно изложил негативные последствия аттестации и оценки по заслугам: "Она порождает фокус на краткосрочные результаты, уничтожает долгосрочное планирование, порождает страх, разрушает командную работу, питает соперничество и политику".

Совсем недавно профессора Стэнфордского университета Роберт Саттон и Джеффри Пфеффер изучили данные и исследования, связанные с широко распространенной практикой аттестации сотрудников. Они ссылаются на опрос 200 специалистов по управлению персоналом, в котором сообщается, что принудительное ранжирование - распространенный компонент программ оценки эффективности - приводит к "снижению производительности, несправедливости и скептицизму, негативно влияет на вовлеченность сотрудников, снижает сотрудничество, наносит ущерб моральному духу и недоверию к руководству". Также они описывают ущерб, наносимый оплатой исходя из оценок.

Короче говоря, доказательств, подтверждающих пользу оценок, ранжирования, а затем привязки оплаты к этому рейтингу - то есть оценки эффективности - практически нет. Деминг был прав.

Мои читатели высказывают обоснованные опасения:

Без оценок...

• Как мы определим, сколько платить людям?
• Как мы узнаем, кого повышать или увольнять?
• Как люди узнают, что им нужно совершенствоваться?

Организациям действительно нужны ответы на эти вопросы. Оценка эффективности и оплата по результатам работы - не единственный и даже не лучший способ ответить на эти вопросы. В этой статье я расскажу о некоторых альтернативах преобладающей практике.

Как мы определяем, сколько платить людям?

Один из читателей заметил, что "люди получают зарплату в индивидуальном порядке". Верно. Привязка ежегодных действий по повышению зарплаты к рейтингам и местам в них - лишь один из способов определить, какими должны быть эти действия.  Есть и другие рациональные и непредвзятые способы корректировки индивидуальных зарплат:

• Корректировать зарплату в зависимости от стоимости жизни, чтобы покупательная способность не снижалась в условиях изменения экономической ситуации.
• Позволить всем сотрудникам участвовать в успехе компании путем распределения прибыли.
• Корректировать зарплату, основываясь на текущей рыночной стоимости, учитывая навыки и роль сотрудника.

‍

Другой читатель задал риторический вопрос: "Значит, все сертифицированные скрам-мастера зарабатывают одинаково?"

Производительность зависит от человека и его окружения, а также от системы, в которой он работает. Системное мышление и бережливое производство Toyota говорят нам о том, что повышение производительности происходит за счет инспекции и адаптации системы, а не за счет фокусировки на индивидуальных показателях. Мышление, направленное на совершенствование, мышление на долгосрочную перспективу, устранение потерь, уважение к людям и устранение препятствий приводят к высокой производительности.

Тем не менее, есть люди, которые, безусловно, являются выдающимися исполнителями (как выдающимися хорошими, так и выдающимися плохими), которые превосходят пределы системы. И опять же, повышение зарплаты на основе оценок эффективности - это лишь один из способов достижения цели признания выдающихся личностей.

Люди - и их работа - развиваются с течением времени. Скрам-мастер может начать с обучения команды основам Scrum, а со временем взять на себя большую роль, работая над системными проблемами, которые мешают команде. Или же он может развить в себе исключительные коучинговые навыки. Если кто-то действительно превосходит других в рамках той же должности, возможно, пришло время повысить его или переклассифицировать его работу, чтобы она имела более высокий уровень оплаты.

Как мы узнаем, кого повышать или увольнять?

Другие читатели спрашивали: 'Как мы узнаем, кого повышать, если нет ежегодных оценок?". Один из способов — оценить, как человек развивался на своем рабочем месте и какой уровень ответственности он взял на себя. Другой вариант — подходить к повышению в должности так же серьёзно, как к найму, и создать строгий внутренний процесс подачи заявок, включающий интервью и аудиты.

На самом деле, многие выдающиеся исполнители остаются в компании не ради денег. Они остаются в компании из-за любви к своей работе и больше всего вознаграждаются новыми и сложными задачами.

Возник и обратный вопрос: "Как мы узнаем, кого увольнять?".

Чтобы уволить человека, не нужен рейтинг. Если кто-то не справляется с работой, нет смысла ждать ежегодного цикла оценки. Скрам-мастер знает, когда кто-то не справляется со своими обязанностями или затрудняет работу других людей. Можно работать с этим человеком через коучинг, а если это невозможно или уже не эффективно, перевести его из команды совместно с функциональным менеджером. (Некоторые команды сами управляют составом своей команды, и люди, которым нужно уйти, покидают ее без участия менеджера). Плохие исполнители будут держаться за работу, даже если им не повышают зарплату. Но они не будут совершенствоваться. Они будут затаивать обиду и говорить себе, что они действительно выше среднего.

Как и при выявлении выдающихся работников, учитывайте не только индивидуальные способности, но и окружение. Спросите, действительно ли человек не справляется со своими обязанностями, или же система ограничивает его производительность.

Недавно я разговаривала с новым agile-коучем, который начал сомневаться в том, что он занимает правильную роль. "Я просто не могу заставить эту группу двигаться в правильном направлении", - сказал он. "Может, мне стоит вернуться к работе разработчика?"

Когда он подробно описал мне ситуацию, я начала сомневаться, что любой другой коуч сможет направить эту группу в нужное русло. В проекте есть несколько заинтересованных сторон, которые не согласны с направлением развития продукта. Команда разделена на три группы, между ними есть давний конфликт. Один из членов команды скептически относится к agile и обвиняет agile коуча при любой возможности. Когда он не придирается к коучу, то старается склонить других членов команды к своей точке зрения. Я не думаю, что увольнение - или низкая оценка agile коуча - это выход в этой ситуации.

Гораздо плодотворнее (и сложнее) было бы обратить внимание на систему, которая назначила нового agile-коуча на этот проект и не обеспечила ему поддержку.

Как люди узнают, что им нужно совершенствоваться?

Как люди узнают, что им нужно совершенствоваться, если у них нет ежегодной оценки? Ответ на этот вопрос одновременно прост и сложен.

Буквенная или цифровая оценка — это просто оценка. Она может указать человеку на необходимость изменений, но не объясняет, что именно нужно сделать иначе. Для того чтобы совершенствоваться, людям нужны четкие описания поведения, и они должны понимать влияние поведения или результатов. Некоторые руководители приводят конкретные примеры вместе с буквенной или числовой оценкой. Однако большинство людей сопротивляются ярлыкам и могут быть слишком заняты эмоциональной реакцией на оценку, чтобы внимательно слушать примеры.

Scrum — это частые циклы обратной связи. Они включает в себя обратную связь людям по поводу их рабочих взаимодействий и результатов работы. Обратная связь в годовом цикле хуже, даже бесполезна, и совершенно не соответствует agile-подходам.

Когда организации внедряют scrum, они рано или поздно сталкиваются с проблемами, вызванными совместной работой людей, а затем измеряют и вознаграждают их за индивидуальные усилия. Но scrum — это о том, как сделать проблемы видимыми, чтобы мы могли их инспектировать и адаптировать. Пора взглянуть на факты, касающиеся систем оплаты труда и оценки эффективности. Мы можем поддаться соблазну слов о "оплате по заслугам", но оценки эффективности - это барьер на пути к созданию ценного программного обеспечения; пришло время от них отказаться.

‍

‍Это перевод статьи Esther Derby “Performance without Appraisal. Pay, promotion, and improvement”

Эстер Дерби начала свою карьеру в качестве программиста. За годы работы она сменила много ролей, в том числе была владельцем бизнеса, внутренним консультантом и менеджером. Из всех этих позиций ей стало ясно одно: индивидуальный, командный и даже организационный успех во многом зависит от рабочей среды и организационной динамики. В результате последние 25 лет Эстер помогает компаниям формировать окружающую среду для достижения оптимального успеха.

‍