Много лет, работая в одной из ведущих стратегических консалтинговых компаний, мы часто сталкивались с руководителями, которые не понимали, какие именно решения нужно принять, чтобы реализовать стратегию. А иногда — даже какая стратегия вообще соответствует их целям.

Мы использовали инструмент под названием Cascade of Choices («Каскад выборов»), чтобы прояснить стратегию.

Этот инструмент полезен и для разработки стратегии инноваций.

Фреймворк «Каскад выборов»

В основе любой стратегии лежат пять фундаментальных вопросов:

1. Каковы наши цели и амбиции?

Нужно конкретизировать, как именно измеряется успех. Чего именно компания или руководство хотят достичь и в какой срок?

2. Где мы будем играть?

На каких рынках мы сфокусируемся, где есть достаточное количество наших идеальных клиентов для текущих и будущих предложений? Это могут быть сегменты рынка, отрасли или географические регионы.

Важно: какие рынки и клиентов мы осознанно исключаем из фокуса?

3. Как мы будем побеждать на выбранных рынках?

Какие аспекты нашего бизнеса позволят привлекать клиентов? В чём ценность нашего предложения и как мы убедим новых покупателей? Чего мы делать не будем?

4. Как мы будем построены?

Как мы выстроим бизнес для достижения успеха? Какие структуры, активы, сети, процессы, цели и управленческие подходы будут использоваться для отслеживания результата?

5. Какие приоритетные инициативы?

Где у нас сейчас разрыв между текущим состоянием и тем, как мы хотим настроить бизнес для успеха? Какие инициативы стоит выбрать как приоритетные, а какие — прекратить, так как они больше не ведут к будущей стратегии? Как выглядит наш проектный и инновационный портфель?

‍

Отвечая на эти вопросы по порядку, организация не только формирует видение будущего, но и понимает, какие именно выборы нужно сделать, чтобы измениться и запустить движение вперёд.

Каждое принятое решение влияет как на уровень ниже, так и на уровень выше — именно поэтому это и называется каскадом выборов.

Кроме того, анализ помогает выявить пределы текущей конфигурации и возможностей компании и понять, насколько реалистичны стратегия и цели.

Но самое главное — фреймворк заставляет менеджмент делать выбор.

Паралич анализа способен убить компанию, если мешает переходить к действиям. Только смелые и чёткие решения позволяют двигаться вперёд и создавать инновации.

‍
‍

Это перевод статьи Nick Skillicorn "How to set a strategy using the cascade of choices framework"

‍

В этой статье мы подробно рассмотрим четыре основные стратегии Портера — Лидерство по издержкам, Дифференциацию, Фокус на издержках и Фокус на дифференциации. Мы разберём, что включает в себя каждая из них, и приведём примеры компаний, которым удалось успешно применить эти подходы на практике.

‍

1. Лидерство по издержкам: конкуренция за счёт цены

Определение:

Стратегия лидерства по издержкам предполагает, что компания становится производителем с самыми низкими издержками в отрасли. Этого удаётся достичь за счёт экономии на масштабе, эффективного производства и других преимуществ по затратам. Сохраняя низкую себестоимость, компании могут предлагать товары или услуги по более низкой цене либо удерживать средние рыночные цены, но получать более высокую маржу.

Пример: Walmart

Розничный гигант Walmart построил свою империю именно на стратегии лидерства по издержкам. Оптимизируя цепочку поставок, жёстко ведя переговоры с поставщиками и работая с минимальной маржой, Walmart может предлагать покупателям концепцию «Ежедневно низкие цены». Благодаря масштабу и эффективности компания передаёт выгоду от экономии клиенту, делая свои цены практически недосягаемыми для конкурентов.

Главный вывод:

Чтобы стратегия лидерства по издержкам была успешной, необходимо сохранять преимущества по затратам при одновременном обеспечении качества продукта. Однако у неё есть уязвимость: конкуренты могут добиться ещё более низких издержек или технологические изменения могут полностью поменять структуру затрат в отрасли.

‍
2. Дифференциация: выделиться из толпы

Определение:

Дифференциация означает создание уникальности продукта или услуги в глазах потребителей, формирование восприятия более высокой ценности. Эта уникальность может исходить из дизайна, бренда, технологий, функциональности, качества обслуживания или других характеристик. Успешная дифференциация позволяет компании назначать премиальную цену и получать более высокую маржу, чем конкуренты.

Пример: Apple

Apple с её премиальными продуктами и уникальной экосистемой — яркий пример стратегии дифференциации. От дизайна и функциональности устройств до бесшовной интеграции «железа», софта и сервисов — Apple предлагает уникальное ценностное предложение. Бренд и маркетинг компании ещё сильнее усиливают эту дифференциацию, позволяя Apple устанавливать премиальные цены.

Главный вывод:

Дифференциация открывает путь к более высокой марже, но требует постоянных инвестиций в инновации и маркетинг. Компаниям важно непрерывно отслеживать изменения в предпочтениях клиентов и быть готовыми корректировать своё ценностное предложение.
‍

3–4. Фокус: работа с нишей

Определение:Стратегия означает ориентацию на конкретный сегмент или нишу рынка вместо обслуживания широкой аудитории. Она может сочетаться как с лидерством по издержкам, так и с дифференциацией, образуя варианты Фокус на издержках и Фокус на дифференциации.

‍Примеры:

• Ferrari (Фокус на дифференциации)
• Ferrari не стремится конкурировать со всеми автопроизводителями. Вместо этого компания работает в нише поклонников роскошных спортивных автомобилей. Сильный бренд, непревзойдённый дизайн и характеристики позволяют Ferrari выделяться и устанавливать премиальные цены.
• Aldi (Фокус на издержках)
• Международная сеть дискаунтеров Aldi ориентируется на покупателей, чувствительных к цене. За счёт ограниченного ассортимента, упора на собственные торговые марки и оптимизации процессов Aldi предлагает товары дешевле многих конкурентов и успешно обслуживает свою нишу.
  

Главный вывод:

Фокус помогает создать сильную лояльность к бренду и точечно настроенные предложения, но требует глубокого понимания целевой ниши. Так как сегмент узкий, ошибки могут иметь особенно серьёзные последствия.
‍

Риск «застрять посередине»

Хотя стратегии Портера дают понятные пути к конкурентному преимуществу, компаниям важно избегать состояния «ни рыба ни мясо» — когда не сделан явный выбор ни в пользу одной из стратегий. В этом случае конкурентоспособность падает, так как фирма уступает игрокам, специализирующимся на конкретном подходе.

Пример: Sears

Когда-то торговый гигант Sears оказался между Walmart с его лидерством по издержкам и специализированными ритейлерами с яркой дифференциацией. Не сумев конкурировать ни по цене, ни по уникальности ценности, Sears постепенно терял долю рынка и значимость.
‍

Итог

Стратегии Портера — это не универсальный рецепт, а разные варианты для движения вперёд. Бизнесу важно быть гибким и учиться на успехах и ошибках. Независимо от того, хотите ли вы стать лидером по издержкам, дифференцироваться или занять нишу, именно ясность целей и твёрдая приверженность выбранному пути станут вашими путеводными звёздами.

‍
Это перевод статьи "Porter’s Generic Strategies" от DATA PANDA

‍

‍Ошибка №1: Самоуспокоенность

Одна из самых частых причин, почему изменения не сдвигаются с мертвой точки — ощущение, что всё «и так нормально». Менеджеры запускают трансформацию, но в организации нет настоящего осознания, зачем меняться прямо сейчас.

Мы до сих пор видим это повсюду:

• «Мы и так прибыльны, зачем что-то менять?»
• «Да, AI важен, но у нас нет времени на эксперименты»
• «У нас стабильный бизнес уже 10 лет»

Самоуспокоенность опасна тем, что разъедает мотивацию к действию ещё до старта, тормозит инициативу и питает сопротивление. Поэтому первый шаг — не план трансформации, а создание ощущения срочности и почему «оставить как есть» — это и есть самый рискованный путь.

Ошибка №2: Слабая команда реформаторов

Даже самый харизматичный и умный лидер не справится с трансформацией в одиночку. Чтобы изменения действительно случились, нужна сильная команда, в которую входят не просто формальные руководители, а люди с реальным влиянием, доверием, опытом и доступом к решениям.

Именно так Коттер описывает “направляющую коалицию”.

Если в команде реформаторов нет топов или ключевых фигур, которые могут открывать двери, убирать барьеры и вести остальных за собой — ничего не получится.

Что мы видим сегодня:

• Agile-трансформацию ведёт middle-менеджер, а топу «не до этого»;
• Инициативу запускают в ИТ, но бизнес не участвует;
• Трансформация идёт на бумаге, но в командах всё по-прежнему.

Изменения — это командный спорт. И выигрывает тот, у кого в команде есть игроки, способные не только говорить, но и менять правила игры.

Ошибка №3: Нечеткое или отсутствующее видение изменений

Даже если вы осознали срочность и собрали сильную команду — без ясной и вдохновляющей концепции изменений всё рассыплется.

Без неё сотрудники видят только куски — отдельные проекты, инициативы, правила. А целостной картины нет. В итоге каждый тянет в свою сторону, люди путаются, устают и перестают верить, что всё это вообще имеет смысл.

Что происходит в реальности:

• На уровне топов видение будущего состояния вроде бы есть, но его не может повторить ни один человек в команде.
• Документ на 80 слайдов называется «стратегией», но вдохновляет только автора.
• Людям говорят, что делать, но не рассказывают, зачем — и они превращаются в исполнителей, а не соавторов перемен.

Настоящее видение изменений — это не документ. Это компас, который помогает команде принимать решения каждый день.

Если его нельзя объяснить за 5 минут — его просто нет.

Ошибка №4: Люди не понимают, что происходит

Даже если у вас есть классное видение будущего, команда реформаторов и четкий план — ничего не сработает, если остальные об этом просто не знают. Или не верят. Или слышали один раз и забыли.

Коттер называет это отставанием в коммуникации в 10, 100 и более раз от того, что реально нужно.

Компания провела одну установочную встречу, отправила письмо — и ждет вдохновения от сотрудников. Но перемены требуют другой плотности и ритма общения.

Примеры из жизни:

• Ген.дир рассказывает про перемены, а менеджеры ведут себя так, будто ничего не меняется.
• Рассылка на всю компанию, но ни одного разговора с командами.
• Призывают задавать вопросы, но ответов не дают.

‍

Коммуникация — это не «рассказать». Это повторить 100 раз, на 10 разных языках, на всех уровнях.

И главное — подтверждать действиями. Иначе слова воспринимаются как «еще один корпоративный шум».

Ошибка №5: Препятствия не устраняются — и тормозят всё

Даже если сотрудники понимают важность изменений, они теряют мотивацию, если видят, что ключевые барьеры никто не убирает. А таких барьеров в организациях много: от устаревших процессов и KPI до «токсичных» лидеров, которые на словах «за», а на деле саботируют всё новое.

Как это выглядит:

• Говорят: «Работайте вместе, скоординируйтесь между отделами», — но у каждого отдела свои цели, которые не пересекаются (а иногда и противоречат друг другу).
• Запускают кросс-функциональные команды, но при этом сотрудники продолжают отчитываться перед своими линейными менеджерами — у которых собственные KPI и приоритеты.
• Ожидают гибкости и быстроты, но всё тормозится внутренними регламентами и согласованиями.

Перемены требуют не только вдохновения, но и “уборки мусора с дороги”.

Ошибка №6: Нет быстрых побед — нет энергии

Большие перемены требуют времени. Но если в течение 6–12 месяцев люди не увидят ощутимого прогресса, энергия угасает, вера в изменения падает, и всё начинает буксовать. Людям нужно видеть: «что-то реально меняется».

Примеры из жизни:

• Команды работают над «большими целями», но никто не может сказать, что изменилось за последние полгода.
• Проекты идут, статус-встречи идут, но конкретных улучшений не видно: ни в показателях, ни в процессах, ни в энергии команды.
• Обещали культуру обратной связи — но никто не может вспомнить, чтобы что-то реально изменилось после первых фидбек-сессий.

Быстрые успехи — это не случайность, а управляемый, проектируемый элемент трансформации.

Ошибка №7: Победу празднуют слишком рано

После первых успехов хочется выдохнуть, раздать «спасибо», объявить трансформацию успешной и пойти дальше. Но если праздновать победу до того, как перемены укоренились в культуре — это всё равно что остановиться на полпути, когда основная битва только начинается.

Коттер пишет: практически везде, где трансформации разваливались, объявление «победы» случалось уже после первого этапа. Людей благодарили, консультантов отпускали, процесс «закрывали» — а потом всё возвращалось к привычному.

Как это выглядит сейчас:

• Первая волна изменений прошла: есть пару success story, запустили MVP, провели обучение — и всем кажется, что «ну вот, получилось».
• Руководители переключаются на другие задачи, а старые привычки начинают понемногу возвращаться.
• Команды теряют импульс, потому что больше никто не поддерживает и не подталкивает.

Объявлять победу рано — значит дать системе шанс «откатиться назад».

Ошибка №8: Перемены не становятся частью культуры

Даже самые успешные трансформации сгорают, если новое поведение не стало нормой. Пока изменения воспринимаются как «временный проект» или «инициатива конкретного руководителя», они легко откатываются назад, как только фокус уходит или меняется лидер.

Как это проявляется:

• Говорили про важность экспериментов, но ошибаться по-прежнему страшно.
• Новый стиль поведения живёт на тренингах, но не в повседневных взаимодействиях.
• Обсуждали важность «слушать клиента», но метрики успеха — исключительно внутренние: сроки, загрузка людей, бюджет.

Чтобы перемены прижились, нужно две вещи:

1. Показать людям, что новое поведение дает результат. Не просто «было весело» или «пришли консультанты», а конкретные улучшения — в клиентах, скорости, качестве.
2. Вырастить следующую волну лидеров, которые будут носителями новой логики. Если критерии продвижения остались прежними — и вверх продолжают двигаться те, кто играет по старым правилам — никакая культура не изменится.

Если перемены не встраиваются в то, как люди принимают решения, управляют, растут и работают каждый день — рано или поздно всё вернётся обратно.

‍

Что в итоге?

Многие из этих ошибок могут показаться не страшными — особенно по отдельности. Но в реальности даже одна из них способна заглушить перемены на корню: затормозить прогресс, вызвать сопротивление, демотивировать сотрудников и оставить после себя лишь усталость и цинизм.

Компании, которые не умеют внедрять изменения быстро и системно, проигрывают — не потому что у них плохие идеи, а потому что они не умеют их воплощать. И это становится особенно критично, когда рынок уже не ждёт.

Но хорошие новости в том, что все восемь ошибок — не приговор.

Они — предсказуемы. А значит, ими можно управлять: видеть заранее, не допускать или хотя бы быстро исправлять.

Главное — понимать, что управление изменениями — это не стихийный процесс, а управляемый навык. И задача лидера — не только «запустить перемены», но и удержать вектор, убрать барьеры и встроить новое в культуру.

Именно такие лидеры сегодня меняют свои компании — и остаются в игре.

‍

Мы переживаем резкий всплеск неопределённости — самый высокий со времён начала пандемии Covid-19. Но текущая турбулентность — не единичное событие, а часть долгосрочного тренда. Уже более двух десятилетий темп изменений неуклонно ускоряется, вместе с ним растёт и сложность, с которой сталкиваются лидеры. Особенность сегодняшнего момента — в одновременном наложении множества мощных факторов: стремительное и неравномерное развитие ИИ, рост геополитической напряжённости, экономическая нестабильность, климатические кризисы, изменение ожиданий сотрудников и серьёзные демографические сдвиги. В такой среде недостаточно просто быть устойчивыми — организациям нужно встроить адаптивность в свою основу. Не как реакцию на внешние потрясения, а как стратегическую способность действовать на опережение.

Что мы знаем об адаптивных организациях

Самые эффективные компании — сейчас и в будущем — это те, кто сознательно развивает адаптивность на всех уровнях. В её основе — больше лидерства от большего числа людей: сверху, снизу и по всей горизонтали. У адаптивных организаций есть три ключевые черты.

Менеджмент, открытый к изменениям

Адаптивные организации используют управленческие подходы, которые не только допускают изменения, но и позволяют на них быстро реагировать — как на внутренние, так и на внешние вызовы.

Они выстраивают формальные системы и процессы, в которых сочетаются эффективность и гибкость. Вместо жёстких стратегических планов на 3–5 лет, такие компании ориентируются на принципиальные рамки для принятия решений, регулярно пересматривают свои предположения о будущем и используют сценарное планирование, чтобы быть готовыми к резким изменениям рыночной ситуации.

Они также выстраивают стратегии работы с талантами с акцентом на будущие потребности, а не на прошлый опыт. Такой подход позволяет проактивно реагировать как на угрозы (например, рост пошлин), так и на новые возможности (например, использование ИИ для ускоренной разработки продуктов).

Культура, способная к адаптации

Организационная культура формируется из поведения и норм, которые закрепляются со временем. Фокус на культуре — это не “ванильная”, второстепенная тема, а ключевой фактор эффективности.

Лучшие компании развивают культуру, которая помогает гибко реагировать, как на угрозы, так и на возможности.

Они смотрят на ситуацию с точки зрения всех заинтересованных сторон (сотрудников, акционеров, клиентов, партнёров и общества), выстраивают высокий уровень доверия внутри команды, минимизируют избыточную бюрократию, поощряют разумный риск, умеют балансировать между краткосрочной и долгосрочной перспективой и склонны действовать проактивно — даже без полной информации.

Развитые способности к изменениям

Часто стратегии развития персонала сосредоточены только на технических навыках. Но в условиях, когда нужные компетенции быстро меняются, этого недостаточно.

Компании должны вкладываться в развитие у сотрудников способностей к изменениям: не только давать знания, но и развивать навыки, позволяющие применять их на практике.

Критически важны умения:

• формулировать вдохновляющее видение будущего,
• справляться с сопротивлением новым идеям и подходам,
• вдохновлять и вовлекать других даже без формальной власти,
• и внедрять стратегии, помогающие преодолевать барьеры к изменениям.

Именно такие навыки формируют культуру, которая становится конкурентным преимуществом.

Три стратегии, чтобы сделать адаптивность реальностью

Каждую из описанных выше характеристик можно развивать осознанными действиями. Ниже — три стратегии, которые помогают организациям двигаться вперёд по всем трём направлениям.

1. Согласовать и активировать лидерство

Первый шаг на пути к подготовке организации к постоянным потрясениям и неопределённости — чтобы лидеры ясно понимали, какие возможности открываются перед ними, почему именно ваша организация может ими воспользоваться и почему действовать нужно сейчас.

Например, из-за постоянных изменений в тарифной политике многие компании сталкиваются с серьёзными проблемами в цепочках поставок. Несмотря на очевидные экономические сложности, у некоторых организаций появляется шанс переосмыслить партнёрства с производственными площадками, логистику или даже целевые рынки.

Важно сформировать описание возможностей, которые может открыть турбулентность — а не просто концентрироваться на проблемах.

Однако согласованность в головах — недостаточна. Лидеры должны быть вовлечены в действия, которые приближают желаемое будущее.

Нужно многократно доносить ключевое послание, используя разные форматы и каналы, показывать реальные шаги и устранять барьеры, мешающие другим включаться в процесс. Иногда это означает прекратить то, что мешает, а не просто делать больше нового.

Когда лидеры на всех уровнях выровнены и готовы действовать — организация способна принимать смелые и быстрые решения.

2. Вовлекать сильно больше людей

Реакция на турбулентность не может ограничиваться только уровнем топ-менеджмента. Чтобы не отставать от темпа изменений, нужна вовлечённость людей на всех уровнях.

Важно не просто «спускать сверху» идеи, а создавать пространство, где сотрудники сами находят возможности, предлагают идеи и тестируют новые подходы.

Пример: в крупной энергокомпании после сложного внедрения ERP-системы руководство поняло, что структура IT-команды не соответствует реальным задачам. Вместо того чтобы закрыться в кабинете с HR, топы сформулировали краткий бриф с описанием проблемы, возможностей и рамок. Дальше они передали задачу сотрудникам, близким к реальной работе, чтобы те разработали новую модель.

Через несколько итераций получилась действительно новая структура, требующая других способов взаимодействия. После этого все сотрудники смогли заявить информацию о своих навыках, опыте и интересах, чтобы найти своё место в новой команде.

Когда роли были распределены, люди, отвечающие за новые процессы, собрались на совместные сессии, чтобы определить принципы управления, зоны ответственности и правила взаимодействия.

Такой подход “снизу вверх” привёл к впечатляющим результатам: нулевая текучка за первые 6 месяцев и ускоренное достижение ключевых показателей эффективности.

3. Проектировать результат

Многие сотрудники готовы поддерживать новые подходы, особенно если они представлены вдохновляющим образом. Но скептики будут всегда.

Чтобы завоевать доверие и создать импульс, важно показывать реальные результаты, а не просто “классные активности”.

Не стоит ждать, пока победы произойдут сами собой — их нужно проектировать.

Необходимо:

• начать с конечной цели и «отмотать назад»;
• определить ключевые этапы, ранние индикаторы и нужные модели поведения;
• задействовать сотрудников, чтобы эти точки стали реальностью;
• публично отмечать успехи, когда они происходят.

Это не только привлечёт сомневающихся, но и сфокусирует команду на реальной ценности, а не на видимости активности.

‍

Навигация в условиях нестабильности и постоянных изменений требует от организаций развития адаптивности как способности.

Чтобы успевать за экономикой, технологиями и клиентскими ожиданиями, нужно по-новому организовать работу.

Это значит — вложиться во взаимодействие с лидерами, вовлечь людей и показать результаты, которые приближают будущее.

В сегодняшнем мире побеждают те, кто умеет меняться.

Адаптивные организации — это те, кто сможет выдержать не только бурю сегодня, но и те, что грядут завтра.

‍
Это перевод статьи Dr. Vanessa Akhtar “Outmaneuver Uncertainty: How Adaptable Organizations Win in the Long Run”

‍

В конце 90-х Массачусетский технологический институт (MIT) запустил масштабное исследование: как лидеры инновационных компаний принимают нестандартные решения в условиях неопределённости. В течение четырёх лет команда под руководством Отто Шармера провела более 150 интервью с предпринимателями, учёными, философами и лидерами по всему миру. Среди участников — топ-менеджеры Google, Shell, HP, Daimler и других компаний, задающих повестку.

Цель исследования — понять, как люди, работающие в быстро меняющемся мире, находят решения, не опираясь на прошлый опыт, а как будто «видя» будущее. В процессе анализа этих интервью родилась модель принятия решений, получившая название «Теория U» из-за своей формы: сначала движение вниз (замедление, наблюдение), затем разворот (внутренний сдвиг), и затем подъём вверх (новые действия и масштабирование).

‍
Почему это важно сейчас

Современный мир наполнен комплексностью и неопределённостью: проблемы экологии, геополитики, цифровизации требуют не быстрых «починок», а глубокого перестроения способов мышления и действий. Теория U предлагает именно такую глубину — с акцентом на внутреннюю работу лидеров и системную перезагрузку.

‍

Как работает Теория U

Большинство управленческих решений опираются на то, что уже сработало в прошлом. Теория U предлагает другой путь: действовать не из прошлого, а из будущего, которое хочет проявиться через вас и вашу команду.

Это означает, что прежде чем принимать решение, стоит:

• приостановиться,
• почувствовать, как устроена система на самом деле,
• отпустить устаревшие модели,
• подключиться к интуиции и чувствам,
• и только потом начинать действовать.

Пять шагов “U-процесса”

1. Co-Initiating — Совместное намерение

Формирование общего запроса и вовлечение ключевых стейкхолдеров.

На этом этапе важно собрать всех, кого затрагивает возможное изменение, и договориться: зачем мы этим вообще занимаемся? Это про создание общего поля доверия и мотивации.

2. Co-Sensing — Совместное восприятие

Глубокое слушание и наблюдение.

Команда изучает систему изнутри, глазами всех участников. Важно отложить суждения и привычные объяснения, чтобы услышать, что происходит на самом деле. Это могут быть интервью, погружение в контекст, наблюдение «в полях».

3. Presencing — Присутствие и чувствование будущего

Центральная точка U — пауза, тишина и внутренний сдвиг.

На этом этапе команда замедляется, чтобы отпустить старые шаблоны и подключиться к «внутреннему источнику» — своему видению, интуиции, более глубокой мотивации. Это может происходить через рефлексию, тишину, арт-практики или совместное молчание.

4. Co-Creating — Совместное создание

Прототипирование решений.

Вместо детального планирования команда делает маленькие, быстрые прототипы, тестирует их в реальной среде и дорабатывает. Цель — быстро проверить гипотезу, получить обратную связь и двигаться итеративно.

5. Co-Evolving — Совместное развитие

Масштабирование работающих решений.

Если прототип показал эффект — его можно развивать дальше. На этом этапе решения внедряются в систему, но с постоянной чуткостью: что меняется в процессе? Что ещё нужно адаптировать?

Кто использует теорию U

• Корпорации: U - Hewlett-Packard, Siemens, Fujitsu, Amazon, Авито, Азбука Вкуса, PandaDoc, МТС, ВкусВилл, Яндекс, QIWIТ, Ростелеком, X5 Retail Group, Тинькофф - применяют для инноваций, развития и работе с изменениями.‍
• Государства: программы на уровне правительств Великобритании и Китая по развитию лидерства.‍
• НКО и общественные проекты: для совместных решений в городах и социальных инициативах.‍
• Персонально: при смене карьеры, постановке целей, личной перезагрузке.

‍

Почему теория работает

Теория U помогает не просто принимать «правильные» решения, а перестраивать точку, из которой эти решения исходят. Она даёт менеджерам:

• способность остановиться и услышать, что на самом деле происходит;
• ясность, что важно не только бизнесу, но и людям;
• смелость идти за тем, что ещё не проявлено, но назрело.

В условиях, когда логика прошлого больше не даёт результатов, этот подход помогает переосмыслить бизнес.

Где применять Теорию U?

1. В организациях

Компании используют Теорию U для:

• глубокой трансформации культуры;
• разработки новых стратегий;
• улучшения командной работы;
• внедрения инноваций;
• работы с устойчивостью и ESG-повесткой.

Один из кейсов, описанных Шармером, — трансформация внутри крупной IT-компании из Кремниевой долины. Команда стартапа достигла потолка: внутри возникло напряжение, иссяк поток идей. Вместо привычного «чинить процессы» они пошли по пути Теории U:

• провели глубокое интервью друг с другом;
• сделали паузу в операционке;
• провели практики присутствия (presencing);
• осознали, что основная проблема — потеря смысла;
• заново определили, зачем они делают продукт.

Идея, которая возникла в «дне U», привела к запуску новой продуктовой линии — и возвращению мотивации в команду.

2. В сообществе и обществе

Модель U используется в школах, НКО, городских проектах. Например:

• городская администрация может использовать её для совместного проектирования городской среды с жителями;
• социальные предприниматели — для сонастройки с потребностями сообщества и запуска новых решений.

3. Лично

Многие проходят через U-опыт на личных переломных точках: смена карьеры, выгорание, поиск смысла. Метод помогает замедлиться, переосмыслить и услышать, чего на самом деле просит внутренний «голос будущего».

Критика и вызовы

• Теория U требует времени и зрелости. Это не быстрая методика.
• Её сложно внедрять в организациях с жёсткой иерархией и фокусом на KPI.
• Многим сложно принять идею, что лидерство начинается с внутренней работы, а не с внешней эффективности.

Но там, где подход работает — он даёт прорывные результаты.

Заключение

Теория U — это рабочий подход к изменениям в условиях неопределённости. Он помогает командам не бросаться сразу в действия, а сначала разобраться, что на самом деле происходит, что важно, и какие решения действительно сработают.

Главная ценность — в том, что процесс проходит не «в одиночку сверху», а с вовлечением людей, с фокусом на наблюдение, осмысление и быструю проверку гипотез. Это снижает риск типичных ошибок: сопротивления, формального участия, или запуска решений, которые никому не нужны.

Если в вашей организации часто «не долетают» изменения — попробуйте не сразу внедрять, а сначала замедлиться, посмотреть и послушать, а потом уже проектировать путь вперёд вместе с ключевыми людьми.

«Будущее не предопределено. Оно формируется через то, как мы слушаем и как мы действуем».

— Отто Шармер

‍

Что такое управление изменениями

Change Management (управление изменениями) — это системный подход к подготовке, поддержке и внедрению изменений в организации. Он помогает минимизировать риски, связанные с переменами, и обеспечивает плавный переход сотрудников, процессов и технологий к новому состоянию.

Простой пример:

Есть организация или команда в точке А.

Например, на производстве контроль качества делается вручную, без чётких стандартов. Как-то работает, но медленно, с ошибками и зависит от конкретных людей.

Организация хочет попасть в точку Б — внедрить систему контроля качества с автоматизированными проверками и стандартизованными процессами.

Но между этими точками — огромное “болото” изменений: обучение сотрудников, пересмотр процессов, внедрение новой технологии, сопротивление, ошибки на старте, страхи, саботаж, потеря мотивации. Если просто «внедрить новую систему», она может не взлететь — или взлетит, но дорого обойдётся.

Чтобы пройти этот путь быстрее, с меньшим сопротивлением и с устойчивым результатом, этим процессом нужно управлять. И именно для этого существует Управление изменениями.

Что включает управление изменениями

Это не просто «коммуникация» или «мотивация людей». Это целый комплекс действий:

• создание ощущения необходимости изменений;
• работа с ключевыми заинтересованными сторонами;
• снижение сопротивления;
• обучение и поддержка сотрудников;
• закрепление нового состояния.
  
  

Частый миф: “Если мы всё спланируем — люди просто начнут делать”

На самом деле, даже идеальный план не работает, если не учесть эмоции, страхи и привычки людей. Change Management помогает работать и с процессом, и с человеком.

Важно помнить: изменения — это не проект, это процесс. И у него есть своя динамика, фазы, ловушки и закономерности. Поэтому и нужны чёткие подходы к работе с этим процессом.

Самые популярные модели управления изменениями

Существует множество подходов к управлению изменениями.

Среди самых известных:

• ADKAR
• Наука изменений от Джона Коттера
• Lean Change Management
• Модель Курта Левина
• Теория U Отто Шармера
• Модель McKinsey 7S
• Подход к изменениям Менеджмента 3.0
• Модель изменений Сатир

Каждую из них я буду разбирать в отдельных статьях — с примерами, плюсами, минусами и ситуациями, где она работает лучше всего.

Главное

Change Management — это про то, как провозить сложные изменения в организациях проще, быстрее и эффективнее.

Если вы ведёте команду или проект через изменения — вам нужны не только цели и план, но и инструменты, которые помогут провести людей через трансформацию и действительно закрепить новое.

Зачем использовать модель Такмана?

Доктор Брюс Такман, известный психолог, предложил свою модель развития команд в 1965 году. Она описывает, как команды проходят через четыре ключевые стадии: Формирование (Forming), Шторминг (Storming), Нормализация (Norming) и Эффективная работа (Performing). Эта модель — простой и наглядный способ понять, на каком этапе зрелости OKR находится ваша команда или организация. Она помогает увидеть как прогресс, так и зоны роста.

Четыре стадии зрелости OKR

Ниже — короткий гайд для самодиагностики зрелости OKR по модели Такмана:

1. Формирование — стадия исследования

Что происходит на этом этапе:

• OKR — что-то новое для команды или всей организации.
• Команды вдохновлены, но пока не до конца понимают, как правильно ставить цели и отслеживать прогресс.
• OKR формулируются размыто или только на высоком уровне, без чёткой структуры.
• Менеджмент вводит OKR в пилотном режиме, без полной вовлечённости.

Самодиагностика:

• Сложно сформулировать понятные и измеримые цели?
• Есть путаница: как OKR связаны со стратегией компании?
• Воспринимаются ли OKR просто как дополнительная бюрократия, а не как полезный инструмент?

Что делать, чтобы продвинуться дальше:

• Обучите команды основам OKR и расскажите про лучшие практики.
• Начните с простых, понятных целей на высоком уровне — главное, чтобы появился первый опыт.
• Наймите или выберете “OKR-коучей”, которые будут помогать и подсказывать командам на старте.

2. Шторминг — стадия трения

Что происходит на этом этапе:

• OKR вроде бы уже поставлены, но с реализацией всё непросто: трекинг непоследовательный, вовлечённость падает.
• Появляется сопротивление — команды сомневаются, насколько вообще работает этот фреймворк.
• Команды не синхронизированы друг с другом, появляются «силосы», которые мешают сотрудничеству.
• OKR путают с KPI — фокус смещается на отчётность, а не на достижение результата.

Самодиагностика:

• Команды забывают про регулярные чекины и теряются в трекинге прогресса?
• OKR вспоминают только в конце квартала?
• Руководство ожидает одного, а команды воспринимают OKR совсем иначе?

Что делать, чтобы продвинуться дальше:

• Укрепите ритм OKR: заведите регулярные чекины — каждую неделю или раз в две недели.
• Отмечайте даже маленькие успехи — OKR должны быть амбициозными, и каждый шаг вперёд заслуживает признания.
• Решайте проблему несогласованности через кросс-функциональные обсуждения и планирование.
• Научите команды формулировать OKR, ориентируясь на результаты, а не просто на действия или задачи.
• Создайте атмосферу психологической безопасности — пусть команды не боятся ошибок, а учатся на них.

3. Нормализация — стадия оптимизации

Что происходит на этом этапе:

• Команды уже понимают, как работают OKR, и встроили их в ежедневную работу.
• Кросс-функциональное взаимодействие улучшается, появляется больше согласованности.
• Руководство стабильно поддерживает процесс, помогает и подаёт пример.
• OKR больше не воспринимаются как указ сверху — это становится инструментом, с которым командам комфортно работать самостоятельно.

Самодиагностика:

• Используют ли команды OKR при принятии решений?
• Появился ли ритм — регулярные квартальные обзоры и корректировки?
• Чувствуют ли команды, что OKR — это их цели, а не просто что-то, спущенное сверху?

Что делать, чтобы продвинуться дальше:

• Настройте постоянную обратную связь: отмечайте достижения и постепенно улучшайте OKR.
• Развивайте коучинг по OKR: помогайте командам тоньше формулировать цели и эффективнее их достигать.

4. Эффективная работа — стадия встроенного мастерства

Что происходит на этом этапе:

• OKR становятся частью культуры: помогают фокусироваться, брать ответственность и постоянно улучшаться.
• Команды слаженные, автономные и по-настоящему мотивированы своими OKR.
• Организация умеет находить баланс между амбициями и реальностью: цели вдохновляют, но при этом достижимы.
• Успех оценивается не только по тому, выполнены ли OKR, но и по тому, чему научились в процессе.

Самодиагностика:

• Являются ли OKR встроенной частью стратегии и повседневных решений?
• Ставят ли команды OKR сами, отслеживают и корректируют их без постоянного контроля?
• Есть ли чёткая связь между общекорпоративными OKR и вкладом отдельных команд?

Как удержать уровень:

• Продолжайте тонкую настройку и адаптацию подхода — не застывайте, развивайтесь.
• Используйте OKR как инструмент для прорывных идей и стратегических сдвигов.
• Развивайте культуру прозрачности и общей ответственности.

Заключение: на каком этапе вы на своём OKR-пути?

Если опираться на модель Такмана, можно довольно точно определить текущий уровень зрелости вашей команды в работе с OKR — и понять, какие шаги помогут двигаться к более продуктивной, целеустремлённой культуре.

Вопросы для саморефлексии:

• С какими трудностями мы сейчас сталкиваемся в работе с OKR?
• Помогают ли наши OKR достигать реальных результатов — или это просто «галочки ради отчётности»?
• Что мы можем улучшить в согласованности, вовлечённости и реализации?

Понимание своей текущей точки — это первый шаг к тому, чтобы завтра работать с OKR лучше, чем сегодня.

‍

Это перевод статьи Fred Pernet “Assessing OKR maturity & how to move forward”

‍

Что такое OKR?

OKR - это способ постановки и отслеживания целей. Аббревиатура расшифровывается как objectives и key results (цели и ключевые результаты). Objective - это цель, которая описывает, чего вы хотите достичь. Ключевые результаты - это конкретные критерии, которые должны быть выполнены для достижения цели.

Давайте рассмотрим пример:

Objective: Усилить команду менеджеров по продуктам.  

Key result 1: Наняты три менеджера по продукту.  

Key result 2: Усовершенствована система онбординга, время выхода на работу сократилось на 25 %.  

Key result 3: Процессы управления продуктами адаптированы для сохранения уровня продуктивности команды.  

‍
Как видно из примера, OKR часто формулируются так, что цель является качественной, а ключевые результаты - количественными. Кроме того, обычно используется небольшое количество ключевых результатов. Обратите внимание, что я не претендую на звание эксперта по OKR. Но я лично сталкивался с OKR в Intel, где они были первоначально изобретены, когда я работал в компании в конце 1990-х годов.

Что делает работу с целями, основанными на результатах, мощной - и для некоторых организаций сложной - так это то, что они указывают, что должно быть достигнуто, но не как. Вместо того чтобы давать людям список задач, цели согласовываются. Затем люди сами определяют, как их достичь. Это помогает расширить возможности команд и предотвратить микроменеджмент.
‍

Что такое дорожная карта продукта?

Дорожная карта продукта — это план действий, который описывает, как будет развиваться продукт. Традиционно она представляет собой список будущей функциональности, нанесенный на временную шкалу.

К счастью, в последние десять лет все большую популярность приобретают дорожные карты, ориентированные на конечные результаты и цели. Ниже приведен пример того, как может быть составлена такая дорожная карта продукта и какие элементы она может содержать.

‍

На рисунке 1 показан разработанный мной шаблон дорожной карты, ориентированный на конкретные цели, - GO Product Roadmap. Вы можете скачать этот шаблон с моего сайта.

Давайте кратко рассмотрим пять элементов дорожной карты.

Самый важный из них — цель, расположенная в середине шаблона на третьей строке. Она описывает конкретную выгоду или результат, которого должен достичь продукт. Примеры целей: привлечение клиентов, повышение вовлеченности и обеспечение будущей устойчивости продукта за счет устранения технического долга.

‍
Остальные четыре элемента предоставляют дополнительную информацию:

Первая строка: указывает дату или временные рамки, когда цель должна быть достигнута, например, третий квартал 2024 года.

Вторая строка: предоставляет возможность указать название. Это полезно, когда достижение цели продукта приводит к выпуску новой основной версии или продукта, например, iOS 17.4 или Android 14.0.

Четвертая строка: перечисляет функциональность продукта. Это те результаты, которые необходимы для достижения цели.

Пятая и последняя строка: содержит метрики, позволяющие определить, достигнута ли цель продукта.

‍

Эти элементы вместе формируют структуру дорожной карты продукта, обеспечивая четкое представление о целях, сроках, функциях и критериях успеха.

Можно ли объединить OKR и дорожную карту?

И OKR, и дорожные карты продуктов, основанные на результатах, предполагают, что постановка конкретных целей помогает людям лучше справляться с работой. Это сходство позволяет объединить два подхода. Для этого у вас есть два варианта. Вы можете работать с дорожной картой, основанной на результатах, как на рисунке 1, и в третью строку вписать цель, а остальные элементы дорожной карты рассматривать, как ключевые результаты.

В качестве альтернативы вы можете создать дорожную карту на основе OKR. На рисунке 2 показано, как может выглядеть такой план.

Структура на рисунке 2 предлагает ту же информацию, что и структура на рисунке 1, за исключением элемента name. Это становится понятнее, когда мы используем оба шаблона бок о бок.

На рисунке 3 приведена выдержка из дорожной карты GO Product Roadmap для нового продукта здорового питания.

Первоначальное предложение - MVP - должно помочь пользователям разобраться в своих пищевых привычках и набрать начальную базу пользователей. Оно должно быть доступно в третьем квартале 2024 года и предлагать две ключевые функции. MVP считается успешным, если через шесть недель после запуска продукт войдет в топ-15 приложений для диабетиков. Дорожная карта на основе OKR содержит практически ту же информацию. Сначала указывается цель, затем целевой срок, ключевые функции и оценка успеха.

Как видно из этого примера, вы можете с успехом сочетать OKR и дорожные карты продуктов, основанные на результатах, при условии, что цели дорожной карты являются SMART, то есть конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и ограниченными по времени.

‍

И что?

Что мы можем вынести из вышеприведенного?

Во-первых, понимание связи между OKR и дорожными картами продуктов может помочь вам перейти от планов, основанных на фичах, к планам, ориентированным на цели, что я настоятельно рекомендую.

Если ваша компания использует OKR, вы можете утверждать, что дорожная карта, основанная на результатах, соответствует подходу к планированию, ориентированному на достижение целей, который используется во всем бизнесе. Вы даже можете рассмотреть возможность использования дорожной карты, основанной на OKR, как на рисунке 2, если это позволит вам отказаться от использования дорожных карт, основанных на фичах. Однако имейте в виду, что это может означать, что вам придется работать с квартальными целями дорожной карты.

Это не обязательно будет проблематичным, поскольку я считаю, что такие цели часто хорошо работают в дорожных картах. Но бывают обстоятельства, когда вы хотите выбрать как более короткий срок, например шесть недель или два месяца, так и более длительный, например четыре месяца. Первый вариант, как правило, имеет место, когда ваш продукт молод или переживает много неопределенности и перемен. Второй вариант применяется, когда ваш продукт находится в стабильном состоянии и выигрывает от постепенных улучшений, а не от больших изменений.

Во-вторых, это направляет ваше внимание на вопрос о том, откуда должны взяться результаты или цели. По моему опыту, нередко содержание дорожной карты определяют заинтересованные стороны и топ-менеджеры: Эти люди, по сути, говорят человеку, отвечающему за продукт, что включить в дорожную карту. Однако такой подход проблематичен. Он не только лишает права голоса людей, отвечающих за продукт, и продуктовые команды. Он также может привести к созданию продукта Франкенштейна - предложения, которое представляет собой набор несвязанных между собой функций, предлагает ужасное ценностное предложение и создает ужасный пользовательский опыт.

Заключение

Можно ли использовать OKR в дорожной карте продукта? Да, безусловно.

Нужно ли использовать OKR в дорожной карте продукта? Зависит от ситуации.

Если это поможет вам перейти от дорожных карт, основанных на фичах, к дорожным картам, основанным на результатах, и принять подход к планированию продукта, ориентированный на достижение целей, то ответ будет положительным. Использование дорожной карты на основе OKR, подобной той, что представлена на рисунке 2, скорее всего, принесет пользу.

‍

Это перевод статьи Романа Пихлера “OKRs and Product Roadmaps”

Роман Пихлер - эксперт по управлению продуктами. Автор книг «Strategize», «How to Lead in Product Management» и «Agile Product Management with Scrum». www.romanpichler.com

Биологическая основа сопротивления изменениям

1. Мозг и его стремление к стабильности

Наш мозг эволюционно запрограммирован на выживание, и одна из его ключевых задач — минимизировать угрозы и экономить энергию. Для этого он автоматизирует рутинные действия, создавая привычки. Когда мы действуем по привычке, мозг тратит меньше ресурсов, что делает нашу жизнь более предсказуемой и комфортной.

Однако любые изменения нарушают этот баланс, заставляя мозг работать интенсивнее. Они требуют адаптации, обучения и переосмысления старых моделей поведения, что требует больших энергетических затрат. Чтобы избежать перегрузки, мозг часто сопротивляется изменениям, предпочитая оставаться в привычной, безопасной зоне.

2. Страх неизвестности

Неопределенность — один из главных триггеров стресса для мозга. Когда мы сталкиваемся с чем-то новым, активируется миндалевидное тело (амигдала) — область мозга, отвечающая за обработку страха и эмоций. Это запускает реакцию "бей, беги или замри", которая может подавлять рациональное мышление.

В контексте организационных изменений это проявляется как страх потерять работу, не справиться с новыми обязанностями или оказаться некомпетентным. Причем даже если изменения потенциально полезны, мозг может воспринимать их как угрозу просто потому, что они нарушают предсказуемый порядок вещей.

3. Потеря контроля

Когда человек ощущает, что он не влияет на происходящее, уровень тревожности возрастает. Это связано с работой префронтальной коры, отвечающей за принятие решений, самоконтроль и адаптацию.

Мозг предпочитает автоматизированные действия — привычки, которые требуют минимальных когнитивных усилий. Любое изменение разрушает эти привычки, что временно снижает продуктивность и вызывает стресс. Именно поэтому сотрудники могут сопротивляться новым процессам, даже если они объективно упрощают их работу.

4. Эмоциональная привязанность к старому

Люди склонны эмоционально привязываться к привычным процессам, коллегам, рабочим местам и даже своему статусу в компании. Изменения могут восприниматься как утрата чего-то значимого, вызывая психологическое сопротивление.

Социальные факторы: влияние группы и страх осуждения

Сопротивление изменениям на работе часто связано не только с реакцией мозга, но и с людьми вокруг.  

Мы, как люди, эволюционно настроены на социальное взаимодействие. Изменения, которые нарушают социальные связи или статус в группе, могут активировать области мозга, связанные с социальной болью.

Часто изменения затрагивают не только рабочие процессы, но и идентичность сотрудников — их роль, положение в коллективе и чувство значимости. В таких случаях сопротивление часто носит не рациональный, а эмоциональный характер.

Это объясняет, почему люди боятся изменений, которые могут повлиять на их отношения с коллегами или их положение в коллективе. Когда внедряются новые процессы, становится страшно не справиться, страшно от возможности выглядеть некомпетентным или изолированным от команды или потерять позицию или роль, поддерживающую статус. Это приводит к сопротивлению даже полезным изменениям.  

‍

Сопротивление изменениям — это не просто «лень» или «консерватизм», а естественная реакция нашего мозга, направленная на выживание. Понимая нейробиологические механизмы этого процесса, можно выстраивать стратегии, которые помогут людям легче адаптироваться к переменам.
‍

О конкретных стратегиях внедрения изменений буду рассказывать в следующих статьях.

‍

Источники:

1.Schultz et al., 2012 – Исследование Университета Южной Калифорнии о роли миндалевидного тела в реакции на изменения.
Resting-state connectivity of the amygdala is altered following Pavlovian fear conditioning

2.Schultz et al., 1999 – Статья о дофаминовой системе и предсказуемости.
Dopamine neurons report an error in the temporal prediction of reward during learning

3.Eisenberger et al., 2003 – Исследование о том, что социальное отвержение активирует те же зоны мозга, что и физическая боль.
Does rejection hurt? An fMRI study of social exclusion

4.Schultz, 2022 – Обзорная статья о роли дофамина в обучении и обработке вознаграждений.
Dopamine, Prediction Error and Beyond

‍

Что такое власть

Определений для понятия «власти» много, но все они содержат в себе одну и ту же идею: влияние (воздействие) на других, подчинение их своей воле, независимо от их согласия или несогласия.

Если рассматривать власть в контексте менеджмента, то власть менеджера обычно объясняется должностным положением, которое ему отведено в иерархии организации/предприятия. Но на самом деле, чтобы “влиять” на людей, должность не нужна. У власти могут быть и другие источники.

Источники власти

Социальные психологи Джон Френч и Бертрам Равен изучали этот феномен более полувека назад и выделили 6 источников власти, которые могут возникать из-за должности (легитимность, вознаграждение, принуждение, информация) или из-за личностных характеристик (экспертность, референтность).

Легитимность

Власть возникает из-за формальной руководящей должности в иерархической организационной структуре.

Этот вид власти может быть непредсказуемым и нестабильным - потеряете титул или должность, ваша власть может мгновенно исчезнуть, потому что на людей влияла должность, которую вы занимали, а не вы.

Вознаграждение

Власть возникает в результате возможности раздавать награды/повышения/бонусы/согласовывать обучение и прочее. Такая власть может быть не очень сильной - менеджеры редко имеют полный контроль над повышением зарплаты, часто не могут полностью контролировать карьерные перемещения. Кроме того, когда вознаграждения заканчиваются, власть ослабевает.

Экспертность

Власть основана на высоком уровне мастерства и знаний человека.

Когда вы обладаете знаниями и навыками, которые позволяют вам понять ситуацию и предложить решение, люди будут слушать вас, доверять и уважать то, что вы говорите. Как эксперт в предметной области, ваши идеи будут иметь ценность, и другие будут смотреть на вас как на лидера в этой области.

Референтность

Власть возникает в результате того, что человека любят, уважают, в какой-то мере отождествляют себя с ним. Такая власть - большая ответственность,  она дает возможность влиять на людей. Легко злоупотреблять ей, руководствуясь исключительно симпатией/антипатией к сотрудникам.

Опора только на референтную власть - не лучшая стратегия. Однако, в сочетании с экспертной властью она может помочь вам добиться большого успеха.

Принуждение

Власть происходит из убеждения, что человек может наказать других за невыполнение чего-то. Этот источник власти также проблематичен, и им можно злоупотреблять. Вы используете власть принуждения, когда намекаете или угрожаете, что уволите, лишите бонусов. Даже, если ваше положение позволяет вам это делать, даже, если иногда вам приходится прибегать к такому, это должно быть крайней мерой.

Информация

Власть возникает в результате способности человека контролировать информацию, которая необходима другим для достижения чего-либо. Доступ к информации (отчетам, данным, новостям) это примеры информационной власти. Власть исходит не от самой информации, а от наличия доступа к ней и возможности делиться ею, искажать или скрывать. Можно использовать информацию как для помощи другим, так и в качестве оружия или инструмента торга.

Какой источник власти у вас?

Человеку, который хочет научиться располагать к себе людей и убеждать их в своей правоте, нужно хорошо представлять, откуда берется власть и как ею пользоваться. Источником власти не является формальный статус.  Любой человек способен обладать властью и влиять на других: для этого не обязательно иметь важную должность или большой офис. Наверняка вы знаете примеры коллег,  которые обладали большей властью в компании, чем некоторые руководители.

Попробуйте определить источник вашей власти.

Вы сможете избежать влияния менее позитивных источников, и сосредоточиться на развитии экспертной и референтной власти для себя. Это поможет вам стать влиятельным и эффективным лидером.

‍

‍