«Благо везде и повсюду зависит от двух условий: правильного установления конечных целей и поиск соответствующих средств, ведущих к конечной цели». — Аристотель
О целеполагании, как способе достижения чего-то и повышения производительности, говорил еще Аристотель в V веке до н. э.. Без конечного результата, согласно его рассуждениям, невозможно объяснить существование живых организмов. Ведь именно цель дает возможность совершать целесообразные действия, которые направлены как раз на достижение этой самой цели. Конечный результат — то самое совершенное состояние, которое достигает человек в своем развитии и, соответственно, совершает необходимые для этого действия.
Организации тоже похожи на живые организмы, и их существование также объясняется целями.
Тейлоризм, начало XX века
О значении целей в коммерческой организации первыми заговорили, конечно же, праотцы теории менеджмента Фредерик Уинслоу Тейлор и Генри Форд. Они стали систематически измерять результаты работы и анализировать способы их улучшения. Так появилась “норма выработки”. Чтобы материально заинтересовать всех рабочих в выполнении и перевыполнении этой нормы, Тейлор разработал специальную систему сдельной заработной платы, в соответствии с которой рабочие, выполнившие и перевыполнившие норму, оплачивались по повышенным тарифным ставкам, а рабочие, недовыполнившие норму (хотя бы на долю процента), оплачивались по пониженным (как правило, на 20—30%) ставкам, то есть подвергались штрафу.
Управление по целям/Management by Objectives, 1954 год
Полвека спустя Питер Друкер — профессор, журналист, историк — разбил модель Тейлора — Форда в пух и прах. Он выдвинул новый идеал менеджмента, нацеленный на результаты и при этом гуманистический.
Корпорация должна быть сообществом, основанным на доверии и уважении к работникам, а не только механизмом получения прибыли.
Более того, главная человеческая ценность, главное свойство свободного индивида - способность к целеполаганию, сподвигла Друкера сформулировать истинную суть менеджмента: управление - вместо пассивной реакции на внешние импульсы - не выживание, а развитие путем постановки и достижения целей предприятия.
Прикладным воплощением этой идеи стала концепция Управления по целям (Management by objectives, MBO). МВО кардинально изменило логику менеджмента. В 50-е годы менеджеры были сконцентрированы на функциях и процессах, тогда как Друкер утверждал, что управление нужно начинать с выработки целей, вовлекая рядовых сотрудников, и лишь потом переходить к формированию функций, взаимодействий и процессов.
Подход Друкера стал очень популярным. К 1974 году более половины организаций из списка Fortune 500 использовали MBO. К середине 1990-х годов их использование достигло почти 100 %. И как со всем популярным, он стал искажаться и использоваться там, где не стоило бы.
Критика MBO
Друкер говорил, что управление по целям, это прежде всего практика правильных, полноценных коммуникаций.
Ключ к достижению цели - это ясность и глубина понимания, которые должны быть достигнуты в общении между руководителем и подчиненным.
Вместо этого, MBO стали использовать для определения квот премий, которые менеджеры устанавливали для подчиненных. Вместо творческого поиска с целью улучшить систему, отношения между менеджером и работником становились предметом торгов. Этот момент является источником всего того зла, который порождает извращенное понимание этого подхода - добиться целей любым способом. Такое использование подхода часто приводит к не этичному поведению, а иногда и краху всего бизнеса.
Есть история о том, как сотрудники переданной на внешний подряд, диспетчерской полиции делали 999 звонков в “спокойное” от аврала время, чтобы выполнить достигнуть свою цель - ответить на 92% звонков в течение 10 секунд. Или случай, когда врачи переключались с лечения тяжелобольных пациентов на тех, у кого были незначительные проблемы, чтобы выполнить цель - сократить время ожидания до 4 часов.
Цели никогда не должны становиться основой контроля, при котором один человек доминирует над другим. Друкер делал акцент, что работа над целями должна быть инструментом самопознания и рефлексии, а не инструментом контроля сверху.
Со временем недостатки MBO стали очевидны. Во многих компаниях цели все равно планировались и вяло спускались сверху вниз. Иногда они застаивались из-за отсутствия постоянного обновления; застревали и заглушались в автономных подразделениях или сводились к ключевым показателям результативности (KPI), цифрам без контекста. Хуже всего, что MBO привязывалось к зарплате и бонусам. Если рискованные решения подвергаются штрафу, зачем рисковать? К концу 1990-х годов система утратила популярность.
Теория постановки целей Эдвина Локка, 1968 год
Тема целеполагания продолжила развиваться. И в 1968 году американский психолог Эдвин Локк, потративший много времени на исследования, выдвинул теорию постановки целей и теорию мотивации.
2 важных вывода этой теории:
1. Сложность достижения цели линейно и положительно связана с эффективностью и мотивацией таким образом, что чем сложнее цель, тем больше усилий, сосредоточенности и мотивации будет у сотрудника.
Если цели простые, человек недостаточно мотивирован по отношению к ним. Это потому, что человек получает чувство достижения и гордости, когда достигает более сложных целей.
2. Постановка конкретных целей приводит к более высокой производительности, чем постановка абстрактных целей.
Теория объясняет, как, ставя поддающиеся количественной оценке, конкретные цели, сотрудники мотивированы работать наилучшим образом и достигать своих целей.
Конкретная цель "Я хочу заработать поощрение в размере 1000 долларов к концу месяца", более реалистична и достижима, чем расплывчатая "Я хочу заработать стимул".
Также Локк определил пять ключевых принципов для эффективных целей.
В последующие полвека более тысячи исследований подтвердили открытие Лока, которое стало одной из самых проверенных и доказанных идей во всей теории менеджмента. За созданием эффективных целей стоит наука.
Модель целеполагания iMBO, 1970-е года
В 1970-х Энди Гроув возглавлял производственный процесс в компании Intel, занимая должность исполнительного вице-президента. Он сосредоточился на улучшении традиционных методов планирования. Гроув стремился «создать условия, которые ставят во главу угла результаты», и избежать того, что Друкер назвал ловушкой активности: «Акцент на результатах — ключ к росту продуктивности, в то время как рост активности может привести к прямо противоположным итогам». На конвейере легко отличить конкретный результат работы от бесплотной активности. А вот когда сотрудникам платят за то, чтобы они думали, все намного сложнее.
Гроув пытался решить две загадки: как определить и измерить результаты работников интеллектуального труда? И что можно сделать, чтобы повысить эти результаты?
Воздавая должное Друкеру, Гроув назвал свою систему целеполагания iMBO (Intel Management by Objectives). На практике, однако, она значительно отличалась от классической MBO.
«Итак, ключевые слова — цели и ключевой результат. Цель — это направление: „Мы хотим доминировать на рынке компонентов для микрокомпьютеров средней ценовой категории“. Это цель. Вот куда мы движемся. Ключевые результаты на этот квартал: „Заключить десять новых соглашений с клиентами“ — один ключевой результат, контрольный рубеж.
Ключевой результат должен быть измеримым. В конце заданного периода вы должны посмотреть на результаты работы и уверенно ответить на вопрос: „Я выполнил задачу или нет? Да? Нет?“. Все просто. И никакой критики.
Мы добились доминирования на рынке комплектующих для микрокомпьютеров средней ценовой категории? Об этом мы станем спорить в течение нескольких лет, но в следующем квартале точно будем знать, заключили мы десять новых соглашений или нет».
В результате, метод iMBO внес существенный вклад на пути превращения Intel в крупнейшую в мире компанию по производству микропроцессоров.
Умные цели: модель SMART, 1981 год
Энди Гроув пытался работать с целями через сильное лидерство, но был и другой подход - управление целями с помощью более сложных, точных формулировок.
В 1981 году Джордж Доран, консультант и бывший директор по корпоративному планированию в компании Washington Water Power Company, опубликовал статью «УМНЫЙ (SMART) способ написать цели и задачи руководства».
«Как вы пишите значимые цели, то есть формулируете изложение результатов, которые должны быть достигнуты? Менеджеров смущают все словесные высказывания из семинаров, книг, журналов, от консультантов и так далее. Позвольте мне предложить, что когда дело доходит до написания эффективных целей, корпоративные чиновники, менеджеры и руководители просто должны думать об аббревиатуре SMART».
SMART формулировки целей продолжают использоваться и сегодня. Такие формулировки хорошо подходят для тактических целей с коротким горизонтом планирования. Для долгосрочных и среднесрочных целей, например, годовых и квартальных, SMART-овать цели будет излишним. Ну а если вы работаете в комплексной среде, где много неопределенностей, такой подход и вовсе не стоит использовать. Принудительное SMART-ование может привести к излишнему заземлению, снижению амбиций, вымыванию креативности и инноваций. К тому же никто не может гарантировать своевременное достижение долгосрочных целей в комплексной среде.
Система сбалансированных показателей/ BCS, 1992 год
Работа над формулировками и целями, которые бы объединили всю организацию продолжалась. В 1992 году появилась сбалансированная система показателей — инструмент управления эффективностью стратегии организации, описанный Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в их книге в 1996 году.
Основная цель — представить финансовые и нефинансовые показатели, связанные со стратегией организации, в единой форме. Это делается путем разложения стратегии организации на четыре перспективы и последующего указания целей для каждой из них. Основная причина заключается в том, что финансовые цели (первая перспектива) будут достигнуты, когда будут достигнуты наши цели, связанные с рынком и клиентами (вторая перспектива), а для этого требуются эффективные и действенные внутренние бизнес-процессы (третья перспектива), а это возможно, когда вы учитесь и совершенствуетесь (четвертая перспектива).
Цели и ключевые результаты/Objectives and Key Results и Google, 1999 год
В компании Intel еще при Гроуве работал Джон Дорр. Спустя время, он перешел работать в Google. Тогда компании еще не исполнилось года и у нее было всего 40 сотрудников. Он и представил команде Гугла метод целеполагания, используемый в Intel, правда назвав его Цели и ключевые результаты/Objectives and Key Results.
Система, которая сформировала меня как профессионала в Intel и до сих пор вдохновляет меня, называется OKR — Цели и ключевые результаты (Objectives and Key Results). Это методика целеполагания для компаний, команд и сотрудников. Конечно, OKR — не панацея. Они не заменят здравомыслия, сильного лидерства и креативной рабочей культуры. Однако если эти фундаментальные принципы работают, OKR помогут покорить вершины.
Ларри и Сергей, — а также Марисса Майер, Сьюзан Войжитски, Салар Камангар и еще примерно тридцать человек, которые в общем-то и составляли всю компанию в то время, — собрались, чтобы выслушать меня. Кто-то встал у стола для пинг-понга (который также служил столом заседаний), кто-то удобно устроился на креслах-мешках.
На первом слайде моей презентации значилось определение OKR: «Методология управления, которая позволяет компании направить усилия на общие важные цели в рамках всей организации».
«Цели, — как я объяснил, — это, проще говоря, то, чего нужно достичь, ни больше ни меньше. По определению цели важны, конкретны, выполнимы и (в идеале) вдохновляют. При грамотной формулировке и применении они станут противоядием от необдуманного, абстрактного мышления и соответствующих действий. Ключевые результаты — это метрики и мониторинг того, как мы добьемся цели. Эффективные ключевые результаты конкретны и привязаны к срокам, амбициозны, но при этом реалистичны. А главное, их можно измерить и проверить. Результат либо соответствует ключевым требованиям либо нет; промежуточного результата быть не должно, как и места для сомнений. В конце выделенного периода, как правило квартала, мы объявляем о достижении или недостижении ключевых результатов.
Когда я предложил задавать вопросы, аудитория выглядела заинтригованной. Я понял, что они готовы протестировать OKR, хотя не мог предугадать всю силу их решимости. Сергей сказал: «Нам нужен хоть какой-то организационный принцип. У нас его нет, так что этот вполне подойдет».
И с тех пор Google применяет данный фреймворк целеполагания на уровне отдельных лиц, отделов и всей организации.
Google ежегодно создает новые OKR, чтобы установить амбициозные общие цели на год, которые в процессе могут меняться / корректироваться в зависимости от того, что произойдет в течение года. Обычно они также устанавливают от 3 до 5 целей в начале каждого квартала. Google призывает своих сотрудников ставить эти ежеквартальные цели как можно выше / амбициознее. Одним из преимуществ является то, что все команды совместно ориентированы в одном и том же направлении (это происходит за счет того, что OKR компании на год согласовываются с квартальными целями верхнего уровня, всех команд и их участников).
Также одним из основных атрибутов является прозрачность. Да, начиная с Ларри Пейджа и ниже по всей организации, каждый может видеть OKR и их оценки у других сотрудников. Прозрачность помогает всей организации держать фокус и двигаться в одном направлении.
OKRs после Google, 2010+
Рост Google до одной из самых ценных компаний в мире популяризировал концепцию OKR. Google запустила ресурс re:Work, чтобы поделиться своими принципами работы. Джон Дорр опубликовал книгу об OKR "Измерять то, что важно». И после этого многие компании начали внедрять систему OKR. Среди них Airbnb, LinkedIn, Dropbox, Spotify, Netflix, Amazon, Facebook, Gap, Lear, Deloitte и Adobe. Каждая из компаний применяет методологию в соответствии со своими потребностями. Например, Spotify отказалась от индивидуальных OKR, поскольку для них они не работают.
Важно отметить, что OKR не направлены на устранение всех недостатков управления и организационного дизайна. Это всего лишь инструмент, который можно использовать для повышения продуктивности команды и достижения поставленных целей.
“ОКР не заменят превосходное руководство или вдохновляющую культуру на рабочем месте. Однако, наряду с этими качествами,"OKR могут направить вас к вершине горы" - Джон Дорр.
Так что подумайте об OKR в следующий раз, когда захотите добиться больших успехов!