Идея рейтинга по заслугам кажется привлекательной. Звучание этих слов завораживает: плати за то, что получаешь; получай то, за что тебе платят; мотивируй людей делать всё, что в их силах, для их собственного блага.
Эффект оказывается прямо противоположным тому, что обещают эти слова.
Каждый продвигает себя вперед или пытается это сделать исключительно ради собственного блага, плывя на собственном спасательном круге. Организация оказывается в проигрыше. Рейтинг заслуг вознаграждает тех, кто хорошо работает в рамках существующей системы. Он не поощряет попытки улучшить систему.
В одной из предыдущих статей я советовала скрам-мастерам избегать ежегодных оценок. Выставление оценок и рейтингов мешает скрам-мастеру выполнять обязанности коуча, служащего команде. На самом деле, я пошла бы дальше: я предлагаю менеджерам и всем остальным также воздержаться от проведения оценок.
Мое предложение противоречит широко распространенной практике. Но я не одинока в своем сомнении относительно оценок и рейтингов.
Эдвард Деминг назвал оценку эффективности одной из семи смертельных болезней менеджмента. Деминг четко и ясно изложил негативные последствия аттестации и оценки по заслугам: "Она порождает фокус на краткосрочные результаты, уничтожает долгосрочное планирование, порождает страх, разрушает командную работу, питает соперничество и политику".
Совсем недавно профессора Стэнфордского университета Роберт Саттон и Джеффри Пфеффер изучили данные и исследования, связанные с широко распространенной практикой аттестации сотрудников. Они ссылаются на опрос 200 специалистов по управлению персоналом, в котором сообщается, что принудительное ранжирование - распространенный компонент программ оценки эффективности - приводит к "снижению производительности, несправедливости и скептицизму, негативно влияет на вовлеченность сотрудников, снижает сотрудничество, наносит ущерб моральному духу и недоверию к руководству". Также они описывают ущерб, наносимый оплатой исходя из оценок.
Короче говоря, доказательств, подтверждающих пользу оценок, ранжирования, а затем привязки оплаты к этому рейтингу - то есть оценки эффективности - практически нет. Деминг был прав.
Мои читатели высказывают обоснованные опасения:
Без оценок...
- Как мы определим, сколько платить людям?
- Как мы узнаем, кого повышать или увольнять?
- Как люди узнают, что им нужно совершенствоваться?
Организациям действительно нужны ответы на эти вопросы. Оценка эффективности и оплата по результатам работы - не единственный и даже не лучший способ ответить на эти вопросы. В этой статье я расскажу о некоторых альтернативах преобладающей практике.
Как мы определяем, сколько платить людям?
Один из читателей заметил, что "люди получают зарплату в индивидуальном порядке". Верно. Привязка ежегодных действий по повышению зарплаты к рейтингам и местам в них - лишь один из способов определить, какими должны быть эти действия. Есть и другие рациональные и непредвзятые способы корректировки индивидуальных зарплат:
- Корректировать зарплату в зависимости от стоимости жизни, чтобы покупательная способность не снижалась в условиях изменения экономической ситуации.
- Позволить всем сотрудникам участвовать в успехе компании путем распределения прибыли.
- Корректировать зарплату, основываясь на текущей рыночной стоимости, учитывая навыки и роль сотрудника.
Другой читатель задал риторический вопрос: "Значит, все сертифицированные скрам-мастера зарабатывают одинаково?"
Производительность зависит от человека и его окружения, а также от системы, в которой он работает. Системное мышление и бережливое производство Toyota говорят нам о том, что повышение производительности происходит за счет инспекции и адаптации системы, а не за счет фокусировки на индивидуальных показателях. Мышление, направленное на совершенствование, мышление на долгосрочную перспективу, устранение потерь, уважение к людям и устранение препятствий приводят к высокой производительности.
Тем не менее, есть люди, которые, безусловно, являются выдающимися исполнителями (как выдающимися хорошими, так и выдающимися плохими), которые превосходят пределы системы. И опять же, повышение зарплаты на основе оценок эффективности - это лишь один из способов достижения цели признания выдающихся личностей.
Люди - и их работа - развиваются с течением времени. Скрам-мастер может начать с обучения команды основам Scrum, а со временем взять на себя большую роль, работая над системными проблемами, которые мешают команде. Или же он может развить в себе исключительные коучинговые навыки. Если кто-то действительно превосходит других в рамках той же должности, возможно, пришло время повысить его или переклассифицировать его работу, чтобы она имела более высокий уровень оплаты.
Как мы узнаем, кого повышать или увольнять?
Другие читатели спрашивали: 'Как мы узнаем, кого повышать, если нет ежегодных оценок?". Один из способов — оценить, как человек развивался на своем рабочем месте и какой уровень ответственности он взял на себя. Другой вариант — подходить к повышению в должности так же серьёзно, как к найму, и создать строгий внутренний процесс подачи заявок, включающий интервью и аудиты.
На самом деле, многие выдающиеся исполнители остаются в компании не ради денег. Они остаются в компании из-за любви к своей работе и больше всего вознаграждаются новыми и сложными задачами.
Возник и обратный вопрос: "Как мы узнаем, кого увольнять?".
Чтобы уволить человека, не нужен рейтинг. Если кто-то не справляется с работой, нет смысла ждать ежегодного цикла оценки. Скрам-мастер знает, когда кто-то не справляется со своими обязанностями или затрудняет работу других людей. Можно работать с этим человеком через коучинг, а если это невозможно или уже не эффективно, перевести его из команды совместно с функциональным менеджером. (Некоторые команды сами управляют составом своей команды, и люди, которым нужно уйти, покидают ее без участия менеджера). Плохие исполнители будут держаться за работу, даже если им не повышают зарплату. Но они не будут совершенствоваться. Они будут затаивать обиду и говорить себе, что они действительно выше среднего.
Как и при выявлении выдающихся работников, учитывайте не только индивидуальные способности, но и окружение. Спросите, действительно ли человек не справляется со своими обязанностями, или же система ограничивает его производительность.
Недавно я разговаривала с новым agile-коучем, который начал сомневаться в том, что он занимает правильную роль. "Я просто не могу заставить эту группу двигаться в правильном направлении", - сказал он. "Может, мне стоит вернуться к работе разработчика?"
Когда он подробно описал мне ситуацию, я начала сомневаться, что любой другой коуч сможет направить эту группу в нужное русло. В проекте есть несколько заинтересованных сторон, которые не согласны с направлением развития продукта. Команда разделена на три группы, между ними есть давний конфликт. Один из членов команды скептически относится к agile и обвиняет agile коуча при любой возможности. Когда он не придирается к коучу, то старается склонить других членов команды к своей точке зрения. Я не думаю, что увольнение - или низкая оценка agile коуча - это выход в этой ситуации.
Гораздо плодотворнее (и сложнее) было бы обратить внимание на систему, которая назначила нового agile-коуча на этот проект и не обеспечила ему поддержку.
Как люди узнают, что им нужно совершенствоваться?
Как люди узнают, что им нужно совершенствоваться, если у них нет ежегодной оценки? Ответ на этот вопрос одновременно прост и сложен.
Буквенная или цифровая оценка — это просто оценка. Она может указать человеку на необходимость изменений, но не объясняет, что именно нужно сделать иначе. Для того чтобы совершенствоваться, людям нужны четкие описания поведения, и они должны понимать влияние поведения или результатов. Некоторые руководители приводят конкретные примеры вместе с буквенной или числовой оценкой. Однако большинство людей сопротивляются ярлыкам и могут быть слишком заняты эмоциональной реакцией на оценку, чтобы внимательно слушать примеры.
Scrum — это частые циклы обратной связи. Они включает в себя обратную связь людям по поводу их рабочих взаимодействий и результатов работы. Обратная связь в годовом цикле хуже, даже бесполезна, и совершенно не соответствует agile-подходам.
Когда организации внедряют scrum, они рано или поздно сталкиваются с проблемами, вызванными совместной работой людей, а затем измеряют и вознаграждают их за индивидуальные усилия. Но scrum — это о том, как сделать проблемы видимыми, чтобы мы могли их инспектировать и адаптировать. Пора взглянуть на факты, касающиеся систем оплаты труда и оценки эффективности. Мы можем поддаться соблазну слов о "оплате по заслугам", но оценки эффективности - это барьер на пути к созданию ценного программного обеспечения; пришло время от них отказаться.
Это перевод статьи Esther Derby “Performance without Appraisal. Pay, promotion, and improvement”
Эстер Дерби начала свою карьеру в качестве программиста. За годы работы она сменила много ролей, в том числе была владельцем бизнеса, внутренним консультантом и менеджером. Из всех этих позиций ей стало ясно одно: индивидуальный, командный и даже организационный успех во многом зависит от рабочей среды и организационной динамики. В результате последние 25 лет Эстер помогает компаниям формировать окружающую среду для достижения оптимального успеха.