Перестаньте бегать эстафету и займитесь регби
В современном быстро меняющемся и конкурентном мире разработки новых коммерческих продуктов скорость и гибкость являются ключевыми факторами успеха. Компании все больше осознают, что традиционный последовательный подход к разработке новых продуктов просто не работает. Вместо этого компании в Японии и США используют холистический метод разработки, в котором команды работают сообща и передают друг другу информацию как игроки в регби, когда мяч передается внутри команды во время передвижения по полю.
Этот холистический подход имеет шесть характеристик: встроенная нестабильность, самоорганизующиеся проектные команды, накладывающиеся фазы разработки, мульти-обучение, неявный контроль, и передача знаний в организации. Шесть кусочков соединяются друг с другом как пазл, формируя быстрый и гибкий процесс разработки нового продукта. Также важно, что новый подход может действовать как агент изменений: это средство для внедрения творческих и рыночно-ориентированных идей и процессов в старую, жесткую организацию.
Правила игры в разработке новых продуктов постоянно меняются. Многие компании пришли к выводу, что для значительных результатов на современном конкурентном рынке недостаточно просто придерживаться принятых основ таких, как высокое качество, низкая стоимость и дифференциация. Дополнительно требуются скорость и гибкость.
Эти изменения связаны с вниманием компаний к созданию новых продуктов, как к новому источнику продаж и прибыли. Например, в компании 3M продукты, младше пяти лет, составляют 25% объема продаж. В исследовании 1981 года, проведенном среди 700 американских компаний, обнаружилось, что новые продукты будут приносить треть всех прибылей в 1980-х годах, по сравнению с одной пятой частью в 1970-х годах.
Это новое внимание к скорости и гибкости требует другого подхода к управлению разработкой новых продуктов. Традиционный последовательный или "эстафетный" подход к разработке продуктов, представленный системой фазового планирования программ (PPP) Национального управления по аэронавтике и исследованию космического пространства, может противоречить целям максимальной скорости и гибкости. Вместо этого холистический или "регбийский" подход, где команда стремится пройти дистанцию, как единое целое, передавая мяч туда и обратно, может лучше соответствовать современным требованиям конкурентоспособности.
Старый подход к процессу разработки продукта двигался как эстафетная гонка, где одна группа функциональных специалистов передавали эстафетную палочку следующей группе. Проект проходил последовательно через фазы: разработка концепции, проверка осуществимости, дизайн продукта, процесс разработки, пилотное производство и окончательное производство. При таком методе функции были специализированы и сегментированы: маркетологи изучали потребности и восприятие клиентов при разработке концепции продукта; инженеры в области исследования и разработки выбирали соответствующий дизайн; инженеры по производству придавали ему форму, а другие функциональные специалисты передавали палочку на различных этапах гонки.
По регбийскому подходу разработка продукта происходит в результате постоянного взаимодействия отобранной многопрофильной команды, члены которой работают вместе от начала до конца. Вместо движения в четко определенных, высоко структурированных стадиях, происходит постоянный процесс взаимодействия всех членов команды (см. рисунок 1). Группа инженеров, например, может начать проектирование продукта (третья фаза), даже если еще не все результаты тестирования осуществимости (вторая фаза) готовы. Или команде может потребоваться пересмотреть решение на основе новой информации. Команда не останавливается, а вовлекается в итеративный эксперимент. Этот процесс продолжается даже на последних этапах разработки продукта.
Рисунок 1 иллюстрирует разницу между традиционным линейным подходом к разработке продукта и регбийским подходом. Последовательный подход, обозначенный типом A, характеризуется системой PPP в стиле NASA. Перекрывающийся подход представлен типом B, где перекрытие происходит только на границе смежных фаз, и типом C, и перекрытие идет через несколько фаз. Мы наблюдали перекрытие типа B у Fuji-Xerox и перекрытие типа C у Honda и Canon.
Этот подход необходим компаниям, стремящимся быстро и гибко разрабатывать новые продукты. Переход от линейного к интегрированному подходу поощряет эксперименты. Он стимулирует новые виды обучения и мышления в организации на разных уровнях и функциях. Также важно, что эта стратегия разработки продукта может выступать в качестве агента изменений для более крупной организации. Энергия и мотивация, которые она порождает, могут распространяться по всей компании и начинать разрушать некоторые устои, накопившиеся со временем.
В данной статье мы рассказываем о компаниях из Японии и из Соединенных Штатах, которые приняли новый подход к управлению процессом разработки продукта. Наши исследования охватывали многонациональные компании, такие как Fuji-Xerox, Canon, Honda, NEC, Epson, Brother, 3M, Xerox и Hewlett-Packard. Мы проанализировали процесс разработки шести конкретных продуктов:
1. FX-3500 - среднеразмерный копировальный аппарат (представлен Fuji-Xerox в 1978 году)
2. PC-10 - копировальный аппарат для личного использования (Canon, 1982)
3. Городской автомобиль с двигателем 1200 куб. см (Honda, 1981)
4. Персональный компьютер PC 8000 (NEC, 1979)
5. Однократная зеркальная камера AE-1 (Canon, 1976)
6. Auto Boy, известная в Соединенных Штатах как Sure Shot, камера с объективом-затвором (Canon, 1979)
Мы выбрали каждый продукт на основе его значимости, положения внутри компании, как части "непрерывного" процесса разработки, новизны характеристик продукта на тот момент, успеха на рынке и доступности данных о каждом продукте.
Перемещение Скрама по полю
Из бесед с сотрудниками организаций, начиная от генерального директора до молодых инженеров, мы узнали, что ведущие компании обладают шестью характеристиками при управлении процессами разработки новых продуктов:
1. Встроенная нестабильность
2. Самоорганизующиеся проектные команды
3. Накладывающиеся фазы разработки
4. "Мульти-обучение"
5. Неявный контроль
6. Передача знаний в организации
Эти характеристики подобны частям пазла. Каждый элемент по отдельности не обеспечивает скорость и гибкость. Однако, в совокупности, эти характеристики могут создать мощный набор изменений, который создаст значительный результат.
Встроенная нестабильность
Топ менеджмент запускает процесс разработки, обозначая верхнеуровневую цель или общее стратегическое направление. Руководство редко выдает четкую концепцию нового продукта или конкретный план работ. Однако, оно предоставляет проектной команде свободу и устанавливает чрезвычайно сложные цели. Например, топ-менеджмент Fuji-Xerox запросил радикально отличающийся копировальный аппарат и дал команде проекта FX-3500 два года для создания машины, которую можно было бы производить за полцены от их высокотехнологичной линейки, сохраняя при этом хорошую работоспособность.
Топ-менеджмент создает элемент напряжения в проектной команде, давая ей большую свободу для осуществления проекта стратегического значения для компании и устанавливая очень сложные требования. Руководитель разработки в Honda отметил: "Это как поставить членов команды на второй этаж, убрать лестницу и сказать им прыгнуть или придумать что-то. Я считаю, что креативность рождается, когда людей сталкивают со стеной и давят на них практически до предела".
Самоорганизующиеся проектные команды
Когда проектная команда достигает состояния "нулевой информации", где предыдущее знание неприменимо, она становится самоорганизующейся. В этом состоянии царит неопределенность и нестабильность. Команда начинает создавать свой собственный процесс. Она начинает действовать, как стартап-компания, создавая новое, идентифицируя риски, разрабатывая независимый план. В какой-то момент команда начинает формировать свою собственную концепцию.
Группа обладает способностью к самоорганизации, когда проявляются три условия: автономия, самотрансценденция ((лат. transcendentis – выходящий за пределы) – превращение внутренней активности в изменения во внешнем мире) и перекрестное опыление. В нашем исследовании различных команд по разработке новых продуктов мы обнаружили наличие всех трех условий.
Автономия. Участие топ-менеджмента ограничивается предоставлением рекомендаций, бюджета и моральной поддержки. На повседневной основе топ-менеджмент редко вмешивается; команда самостоятельно определяет свое собственное направление работы. В некотором смысле топ-менеджмент действует как венчурный фонд. Или, как выразился один руководитель, "Мы открываем свой кошелек, но держим рот закрытым".
Такая автономия была заметна, когда IBM разрабатывала свой персональный компьютер. Небольшая группа инженеров начала работу над машиной в переделанном складе в отдаленном Бока-Ратоне, Флорида. За исключением квартальных корпоративных обзоров, центральный офис в Армонк, Нью-Йорк, разрешил группе в Бока-Ратоне работать самостоятельно. Группа получила разрешение предпринимать нестандартные шаги, такие как выбор внешних поставщиков для своего микропроцессора и программного обеспечения.
Мы наблюдали и другие примеры автономии в наших исследованиях:
- Команда проекта Honda City, средний возраст членов которой составлял 27 лет, получила от руководства следующее задание: разработать "такой автомобиль, который бы понравился молодежному сегменту". Один из инженеров сказал: "Невероятно, что компания пригласила молодых инженеров, подобных нам, разработать автомобиль с совершенно новой концепцией и предоставила нам свободу делать это по-своему".
- Небольшая группа инженеров-продавцов, которые изначально занимались продажей микропроцессоров, создала PC8000 в NEC. Группа начала проект, не имея никакого опыта в области персональных компьютеров. "Нам было дано разрешение от высшего руководства продолжать проект, при условии, что мы будем разрабатывать продукт самостоятельно и также будем ответственны за его производство, продажу и обслуживание", - отметил руководитель проекта.
Самотрансценденция. Команды проекта постоянно ищут "предел" своих возможностей. После рекомендаций, которыми поделился топ-менеджмент, они начинают ставить перед собой собственные цели и продолжают повышать их амбициозность их на протяжении всего процесса разработки. Преследуя цели, которые на первый взгляд кажутся недостижимыми, они придумывают способы преодолеть статус-кво и совершить большое открытие.
Мы наблюдали много примеров самотрансценденции в нашей исследовательской работе. Команда проекта по созданию камеры Canon AE-1 придумала новые идеи, чтобы соответствовать сложным параметрам, установленным руководством. Топ-менеджмент попросил команду разработать камеру высокого качества с автоматической экспозицией, которая должна была быть компактной, легкой в использовании и стоить на 30% дешевле, чем текущая цена зеркальных камер. Для достижения этой амбициозной цели команда проекта совершила нескольких настоящих открытий в дизайне и производстве камеры: электронный мозг, состоящий из интегральных микросхем, изготовленных по индивидуальному заказу у Texas Instruments; модульное производство, которое сделало возможным автоматизацию и массовое производство; и сокращение количества деталей на 30-40%. "Это было сложно, потому что нам пришлось отказаться от нашего традиционного мышления", вспоминал руководитель команды AE-1. "Но мы делаем это каждый день в нашем бизнесе", отвечал другой руководитель Canon. Вся организация ежедневно вносит пошаговые улучшения для укрепления того, что президент компании называет "основами": исследований и разработки, технологий производства, продаж и корпоративной культуры.
Команда проекта Honda City также добилась прорыва, преодолевая устоявшийся порядок вещей. Ей было поручено разработать автомобиль с двумя конкурентоспособными особенностями для сегмента молодежи: эффективность в использовании ресурсов и топлива, а также бескомпромиссное качество по низкой цене. Естественный инстинкт команды был разработать уменьшенную версию самой продаваемой модели Honda - Civic. Но после многочисленных дебатов команда решила разработать автомобиль с совершенно новой концепцией. Она бросила вызов основой идее того, что автомобиль должен быть длинным и низким, и разработала автомобиль "короткий и высокий". Убежденная, что эволюция в сторону концепции "минимум машины, максимум человека" неизбежна, команда была готова рисковать, выходя за пределы отраслевого стандарта.
Перекрестное опыление. Команда проекта состоит из участников с различными функциональными специализациями, мыслительными процессами и моделями поведения. Команда Honda, например, включала отобранных членов из отделов исследования и разработки, производства и продаж. Такое разнообразие способствовало появлению новых идей и концепций.
Хотя подбор разнообразной команды крайне важен, перекрестное опыление начинается не сразу, а когда участники начинают взаимодействовать. Fuji-Xerox разместила многофункциональную команду, работающую над FX-3500 и состоящую из представителей отделов планирования, дизайна, производства, продаж, распределения и оценки, в одном большом помещении. Один из членов проекта объяснил логику этого шага следующим образом: "Когда все члены команды расположены в одном большом помещении, чья-то информация становится вашей без специальных усилий. Вы начинаете думать в терминах того, что лучше или вторично для всей группы, а не только о себе. Если каждый понимает позицию другого, тогда каждый из нас готов уступить или по крайней мере попытаться договориться. В результате этого возникают инициативы".
Накладывающиеся фазы разработки
Самоорганизующийся характер команды создает уникальную динамику. Хотя участники команды начинают проект с разными временными рамками — с исследованиями и разработкой, у которых самая длительная продолжительность, и с производства, у которого самая короткая — все они должны работать синхронно, чтобы успеть к срокам. Кроме того, хотя команда проекта начинает с "нулевой информации", каждый член команды вскоре начинает делиться знаниями о рынке и техническими знаниями. В результате команда начинает работать как единое целое. В какой-то момент личное и целое становятся неразрывными. Личный ритм и ритм группы начинают перекрываться, создавая совершенно новый пульс. Этот пульс служит движущей силой и двигает команду вперед.
Однако скорость пульса меняется на разных этапах разработки. В начальных фазах рабочий ритм кажется наиболее энергичным и постепенно ослабевает к концу процесса. Участник разработки PC-10 в Canon описал этот ритм следующим образом: "Когда мы обсуждаем, какую концепцию создать, наши умы уходят в разные направления и придумывают разные варианты. Но когда мы пытаемся справиться с достижением как низкой стоимости, так и высокой надежности, наши умы работают над интеграцией различных точек зрения. Конфликт, как правило, возникает, когда одни пытаются дифференцировать, а другие - интегрировать. Искусство заключается в создании этого ритма и в знании, когда переходить из одного состояния в другое".
Подход последовательной или эстафетной гонки предполагает, что проект проходит через несколько фаз последовательным образом, двигаясь от одной фазы к другой только после того, как все требования предыдущей фазы удовлетворены. Эти контрольные точки управляют риском. Но в то же время, этот подход оставляет мало места для интеграции. Затор в одной фазе может замедлить или даже остановить весь процесс разработки.
Подход регби предполагает значительное перекрытие фаз, что позволяет группе поглощать “вибрации” или "шум", генерируемые на протяжении всего процесса разработки. Когда появляется затор, уровень шума, очевидно, увеличивается. Но процесс не останавливается внезапно; команда продолжает продвигаться вперед.
Fuji-Xerox унаследовала систему PPP (см. тип A на Рисунке 1) от своей материнской компании, но внесла в нее две корректировки. Во-первых, она уменьшила количество фаз с шести до четырех, переопределив некоторые из них и объединив их по-другому. Во-вторых, она изменила линейную, последовательную систему в так называемую систему "сашими". Сашими - это ломтики сырой рыбы, уложенные на тарелке, один ломоть перекрывает другой (см. Рисунок 2).
Система "сашими" требует обширного взаимодействия не только среди членов проекта, но и с поставщиками. Команда FX-3500 пригласила их присоединиться к проекту с самого начала (в конечном итоге они произвели 90% деталей для модели). Обе стороны регулярно посещали заводы друг друга и поддерживали открытую коммуникацию в любое время. Такой обмен и открытость, как внутри команды проекта, так и с поставщиками, увеличивают скорость и гибкость. Fuji-Xerox сократила время разработки с 38 месяцев для более ранней модели до 29 месяцев для FX-3500.
Если "сашими" определяет подход Fuji-Xerox, то "регби" описывает перекрытия в Honda. Как в регбийской команде, основные члены проекта в Honda остаются неизменными с начала до конца и несут ответственность за объединение всех фаз.
В системе PPP, похожей на эстафету, критические проблемы обычно возникают там, где одна группа передает проект следующей. Подход "регби" решает эту проблему, поддерживая непрерывность внутри фаз.
Проект Auto Boy также продвигался с перекрытием фаз. Инженеры по дизайну Canon оставались включенными на протяжении всего процесса, чтобы убедиться, что их дизайн соответствует тому, что они задумывали. Сотрудники производства вмешивались в область инженеров по дизайну, чтобы убедиться, что дизайн соответствует экономии масштаба производства.
Подход с перекрытием имеет как достоинства, так и недостатки.
Большая скорость и повышенная гибкость - это явные преимущества. Есть еще неявные преимущества, связанные с управлением человеческими ресурсами. Подход с перекрытием улучшает совместную ответственность и сотрудничество, стимулирует вовлеченность и приверженность, сосредотачивается на решении проблем, поощряет инициативу, развивает разнообразные навыки и увеличивает чувствительность к рыночным условиям.
Недостатки связаны с необходимостью управления интенсивным процессом. Проблемы включают в себя взаимодействие со всей командой проекта, поддержание близких отношений с поставщиками, подготовку нескольких планов на случай аварийной ситуации и возникающие неожиданности. Этот подход также создает больше напряжения и конфликтов в группе. Как сказал один из участников проекта: "Если кто-то из разработки считает, что 1 из 100 - это хорошо, это явный знак для продолжения. Но если кто-то из производства считает, что 1 из 100 - это плохо, нам придется начать все заново. Этот разрыв в восприятии вызывает конфликт".
Перекрытие фаз также стимулирует отказ от традиционных представлений о разделении труда. Разделение труда хорошо работает в системе типа A, где руководство четко определяет задачи, ожидает, что все члены проекта знают свои обязанности, и оценивает каждого индивида отдельно. В системе типа B или C компания выполняет задачи через то, что мы называем "разделением труда с общей ответственностью", где каждый член команды чувствует ответственность и может работать над любым аспектом проекта.
Мульти-обучение
Поскольку участники проектной команды поддерживают близкие связи с внешними источниками информации, они могут быстро реагировать на изменяющиеся условия на рынке. Члены команды вовлечены в непрерывный процесс проб и ошибок, чтобы снизить количество вариантов, которые им приходится рассматривать. Они приобретают новые знания и разнообразные навыки, которые помогают создать универсальную команду, способную быстро решать разнообразные проблемы.
Такое обучение через практику проявляется вдоль двух измерений: на разных уровнях (индивидуальном, групповом и корпоративном) и на различных функциях. Мы называем эти два измерения обучения "мульти-обучением".
Мультиуровневое обучение. Обучение на индивидуальном уровне происходит несколькими способами. Например, компания 3M поощряет инженеров уделять 15% рабочего времени на осуществление своих "мечтаний". Canon использует давление примером коллег для стимулирования индивидуального обучения. Как объяснил инженер по проектированию проекта PC-10 в Canon: "Мои руководители и некоторые мои коллеги действительно усердно учатся. Я не могу соревноваться с ними в количестве прочитанных книг. Поэтому, когда у меня есть время, я иду в магазин и провожу несколько часов в отделе игрушек. Я наблюдаю, что продаётся, и изучаю новые гаджеты, используемые в игрушках. Это может дать мне пару подсказок позднее в работе".
Обучение активно продвигается и на групповом уровне. Например, компания Honda направила нескольких членов команды проекта City в Европу на три недели, когда проект зашел в тупик на этапе разработки концепции. Им было предложено "осмотреться, что происходит в Европе". Там они столкнулись с Mini-Cooper — маленьким автомобилем, созданным десятилетия назад в Великобритании, что существенно повлияло на их философию дизайна.
Во время разработки копировального аппарата PC-10 в компании Canon, участники команды покидали офис проекта для проведения нескольких встреч в близлежащих отелях. На одном из первых собраний вся команда проекта разделилась на подгруппы, каждая с представителем из команды дизайна и команды производства. Каждая подгруппа должна была рассчитать стоимость ключевой детали и найти способы снижения этой стоимости на треть. "Поскольку каждая подгруппа столкнулась с тем же заданием и тем же сроком, у нас не было выбора", вспоминал один из членов проекта. Это тоже обучение, и учиться пришлось очень быстро.
На корпоративном уровне, обучение достигается лучше всего созданием движения или программы. Например, компания Fuji-Xerox использовала движение по общему контролю качества (TQC) как основу для изменения корпоративного менталитета. TQC было создано для усиления чувствительности всей организации к одновременному улучшению качества и производительности, ориентации на рынок, снижению затрат и упрощению работы. Для достижения этих целей все в организации должны были изучить основы таких техник, как статистический контроль качества и ценностная инженерия.
Hewlett-Packard запустила четыре фазы программы обучения в маркетинге в рамках стремления компании стать более ориентированной на рынок. Теперь компания привлекает ведущих учёных и бизнес-консультантов, чтобы распространять маркетинговое мышление. Она также применяет техники, заимствованные из индустрии потребительских товаров, такие как интервью с фокус группой, количественные маркетинговые исследования и тестирование продуктов. Кроме того, компания создала корпоративное маркетинговое подразделение для ускорения того, что один из сотрудников называет "переход от компании, управляемой инженерами, к компании с более сильным фокусом на маркетинг".
Мультифункциональное обучение. Специалистов поощряют к накоплению опыта в областях, отличных от их собственных.
Например, все участники проекта, которые разрабатывали первый мини-принтер Epson, были инженерами-механиками, и мало разбирались в электронике в начале проекта. Лидер команды проекта, также инженер-механик, вернулся в свой университет в качестве исследователя и изучал электротехнику в течение двух лет. Он делал это в процессе работы над проектом. К моменту завершения проекта по созданию мини-принтера все инженеры обладали знаниями в области электроники. "Я говорю своим людям быть хорошо осведомленными в двух технологических областях и в двух функциональных областях, таких как дизайн и маркетинг", - сказал лидер команды. "Даже в такой ориентированной на инженерию компании, как наша, нельзя продвигаться вперёд без способности предвидеть развитие рынка."
Команда, работающая над PC-8000 от NEC, состояла из инженеров из подразделения электронных устройств. Они получили много новых знаний для создания первого персонального компьютера компании, собрав TK-80 и выпустив его на рынок за два года до PC8000; и проведя около года в BIT-IN, сервисном центре NEC в центре Акихабары, общаясь с любителями компьютеров и изучая поведение реальных пользователей.
Эти примеры демонстрируют важную роль, которую играет мультифункциональное обучение в общей программе управления людьми компании. Такое обучение способствует обучению на практике, помогает быть в курсе последних событий на рынке. Также оно служит основой для создания атмосферы, способной вызвать организационные изменения.
Неявный контроль
Хотя проектные команды в значимой степени действуют самостоятельно, они не находятся вне контроля. Менеджмент устанавливает достаточное количество контрольных точек, чтобы предотвратить превращение нестабильности, неопределенности и напряженности в хаос. В то же время, руководство избегает жесткого контроля, который мог бы подавить творчество и спонтанность. Вместо этого акцент делается на "самоконтроле", "контроле через давление со стороны коллег" и "контроле через любовь", которые вместе мы называем "неявным контролем".
Неявный контроль осуществляется в процессе разработки нового продукта семью способами:
- Выбор правильных людей для команды проекта с отслеживанием изменений в групповой динамике и добавлением или исключением участников при необходимости. "Мы бы добавили старшего и более консервативного члена в команду, если бы баланс слишком сместится в сторону радикализма", - сказал руководитель Honda. "Мы тщательно подбираем членов проекта. Мы анализируем качества людей, чтобы убедиться, что они поладят. Большинство людей действительно ладят друг с другом благодаря нашему общему набору ценностей."
- Создание открытой рабочей среды, как в Fuji-Xerox.
- Поощрение инженеров выходить “в поля” и слушать мнение клиентов и дистрибьюторов. "У инженера иногда может возникнуть соблазн пойти по легкому пути, но он может обдумать, что сказал клиент, и постараться найти способ удовлетворить его потребность", - отметил инженер из Fuji-Xerox.
- Установка системы оценки и вознаграждения на основе групповой производительности. Например, Canon подавала заявки на патенты для продуктов из проекта PC-10 на групповой основе.
- Управление различиями в ритме на протяжении всего процесса разработки. Как упоминалось ранее, ритм наиболее активен в начальных фазах и постепенно затухает к концу.
- Терпимость и предвидение ошибок. Инженеры в Honda часто говорят, что "1% успеха обеспечивается ошибками, сделанными в 99% времени." Руководитель по исследованиям и разработкам в Brother сказал: "Для молодых инженеров нормально совершать много ошибок. Ключ в том, чтобы обнаруживать ошибки рано и немедленно исправлять их. Мы предприняли меры для ускорения цикла пробного производства по этой причине." Руководитель 3M отметил: "Я считаю, что мы учимся больше из ошибок, чем из успехов. Это не значит, что мы должны легко делать ошибки. Но если мы делаем ошибки, мы должны делать их творчески."
- Поощрение подрядчиков к самоорганизации. Вовлечение их на ранних этапах проектирования - правильный шаг. Но команда проекта должна воздерживаться от того, чтобы указывать подрядчикам, что делать. Как обнаружила Xerox, подрядчики достигают лучших результатов, когда им объясняют проблему и позволяют им самим решить, как поставлять детали.
Передача знаний в организации
Стремление накопить знания на различных уровнях и в различных функциях в команде проекта — лишь один аспект обучения. Мы также наблюдали не менее сильное стремление передавать свои знания другим за пределы команды.
Передача полученных знаний для последующей разработки новых продуктов в других подразделениях организации происходит регулярно. В нескольких компаниях, которые мы изучали, передача осуществлялась методом "осмоса" — путем назначения ключевых людей на новые проекты. Руководитель Honda прокомментировал этот процесс: "Если завод функционирует и задачи первоначального этапа решены, мы распускаем команду проекта, оставляя только несколько человек для его завершения. Поскольку у нас ограниченное число людей с уникальными способностями, мы сразу же отправляем их работать над другим ключевым проектом".
Знания также передаются в организации путем превращения новых проектных действий в стандартные практики. Например, в компании Canon проект Auto Boy породил формат проведения обзоров, который использовался в последующих проектах. Один из членов команды поделился: "Раньше мы встречались примерно раз в месяц, чтобы обмениваться замечаниями по индивидуальным задачам, и раз в три месяца для обсуждения проекта в целом. Этот порядок, взятый из проекта по созданию мини-копировального аппарата PC-10, позже стал общепринятым в ежемесячных и ежеквартальных обзорах компании".
Естественно, компании стремятся распространить уроки, полученные из своих успехов. IBM пытается внедрить метод разработки персонального компьютера, завершенного за 13 месяцев, во всей компании.
В Hewlett-Packard команда по созданию персональных компьютеров меняет способ, которым вся компания разрабатывает и продает новые продукты. Ранее компания была известна тем, что разрабатывала машины для определенных заказчиков и устанавливала для них особые цены. Но недавно она создала ThinkJet — тихий струйный принтер для массового производства по низкой стоимости. В течение шести месяцев с момента выпуска, принтер завоевал 10% доли рынка недорогих устройств. Hewlett-Packard начала применять полученные знания из разработки и ценообразования ThinkJet к своей линейке мини-компьютеров. В течение нескольких месяцев после выхода ThinkJet на рынок, компания представила свою линейку мини-компьютеров для широкой корпоративной аудитории по умеренной цене.
Однако распространение знаний и опыта может нести опасность. Передача знаний из прошлого или установка стандартных практик на основе успешных историй работает хорошо, когда внешняя среда стабильна. Однако, изменения в окружающей среде могут быстро сделать такие знания неактуальными.
Некоторые компании пытались отказаться от старых подходов - "разучиться". Эта практика помогает команде разработчиков быть в гармонии с реальной внешней средой. Это также служит толчком для внесения инкрементальных улучшений.
Большинство процессов разучивания вызвано изменениями в окружающей среде. Но некоторые компании сознательно следуют пути разучивания. Рассмотрим следующие примеры:
- Epson стремится к тому, чтобы модель следующего поколения находилась на стадии разработки, когда новая модель представляется на рынке. Компания ставит своим проектным командам цель, что модель следующего поколения должна быть, как минимум, на 40% лучше существующей.
- Когда Honda создавала модель третьего поколения Civic, ее проектная команда решила отказаться от всех старых деталей и начать разрабатывать их заново. Когда автомобиль дебютировал перед публикой, все новые детали были выставлены рядом с автомобилем по просьбе команды. Автомобиль был удостоен награды "Автомобиль года" в Японии в 1984 году.
- Fuji-Xerox усовершенствовала свой подход "сашими", впервые использованный для FX-3500. По сравнению с ним, на создание нового продукта сегодня требуется половина от первоначального числа сотрудников. Fuji-Xerox также сократила цикл разработки продукта с 4 лет до 24 месяцев.
Некоторые ограничения
Необходимо предостеречь вас. Холистический подход разработки продукта подходит не всем ситуациям. У него есть некоторые встроенные ограничения:
- Требуется выдающийся вклад всех участников проекта на протяжении всего процесса разработки. Иногда участники команды трудятся сверхурочно до 100 часов в месяц в период пика и 60 часов в месяц в остальное время проекта.
- Этот подход может быть не применим к прорывным проектам, требующим революционных инноваций. Это ограничение может быть особенно актуальным в биотехнологии или химии.
- Этот подход может не подходить для гигантских проектов, например, в авиационной промышленности, где огромный масштаб проекта ограничивает детальные обсуждения один на один.
- Этот подход не применяется в организациях, где разработкой продукта управляет гений, который придумывает изобретение и передает четко определенный набор требований для последующей реализации.
Некоторые ограничения также вытекают из объема наших исследований. Наш объем выборки был ограничен небольшим числом компаний, и наши выводы в основном были сделаны на основе наблюдения за тем, как управлялся процесс разработки в Японии. Поэтому общие выводы следует делать с некоторой осторожностью. Но по мере того, как новые подходы к разработке продуктов получают признание в Соединенных Штатах, разница между двумя странами может оказаться не столько разницей в качестве, сколько в степени.
Управленческие выводы
Изменения в окружающей среде - усиление конкуренции, сегментация массового рынка, сокращение сроков жизни продукта, а также продвинутые технологии и автоматизация заставляют менеджмент переосмыслить традиционные методы создания продуктов. Продукт, который появится на несколько месяцев позже, может легко потерять несколько месяцев окупаемости. Продукт, созданный инженером, страдающим от "синдрома следующего верстака" - привычки проектировать продукт, спрашивая соседа на следующем верстаке, какой продукт ему или ей бы хотелось получить - может не соответствовать гибким требованиям рынка.
Для достижения скорости и гибкости компании должны управлять процессом разработки продукта по-новому. Рассмотрите три вида изменений.
Во-первых, компании должны принять стиль управления, способствующий новому процессу. Менеджмент должен с самого начала осознать, что процесс разработки продукта редко протекает линейным и статическим образом. Это итеративный и динамичный процесс проб и ошибок. Для управления таким процессом компании должны поддерживать высокоадаптивный стиль.
Поскольку проекты не проходят в полностью статичной и последовательной схеме, адаптивность особенно важна. Рассмотрим, например, ситуации, где:
- Топ-менеджмент поощряет метод проб и ошибок, намеренно оставляя цели широкими и терпеливо относясь к неопределенности. В то же время устанавливаются сложные цели, создавая творческое напряжение внутри группы и организации.
- Процесс увеличения разнообразия (дифференциации) и его уменьшения (интеграции) происходит на протяжении перекрывающихся фаз цикла разработки. Однако дифференциация, как правило, доминирует на этапе разработки концепции, и интеграция начинает преобладать в последующих фазах.
- Оперативные решения принимаются поэтапно, но важные стратегические решения откладываются настолько, насколько это возможно, чтобы обеспечить более гибкий ответ после получения обратной связи от рынка.
Поскольку менеджмент осуществляет неявные формы контроля на протяжении всего процесса разработки, эти кажущиеся противоречивые цели не вызывают беспорядка. Неявный контроль также согласуется с самоорганизующимся характером проектных команд.
Во-вторых, требуется другой вид обучения. В традиционном подходе высококвалифицированная группа специалистов берется за разработку нового продукта. Знания накапливаются на индивидуальной основе в узкой области фокуса — то, что мы называем обучением в глубину.
В отличие от этого, в рамках нового подхода (в его крайней форме) разработкой продукта занимаются “неэксперты”. Их поддерживают в приобретении необходимых знаний и навыков на рабочем месте. В отличие от экспертов, которые идут по проверенному пути, “неэксперты” готовы оспаривать устоявшийся порядок вещей. Но для этого им необходимо накапливать знания во всех областях, на различных уровнях организации, в функциональных специализациях и даже за пределами организационных границ. Такое обучение в ширину служит необходимым условием для эффективного функционирования общей работы команды.
В-третьих, менеджмент должен определить новой разработке продукта другую миссию. Большинство компаний рассматривает новый подход, прежде всего, как генератор будущих потоков доходов. Но в некоторых компаниях новая разработка продукта также действует как катализатор, способствующий изменениям в организации. Например, проект по созданию персонального компьютера, изменил способ мышления IBM. Проекты из группы по созданию персональных компьютеров Hewlett-Packard, включая ThinkJet, изменили ее инженерно-ориентированную культуру.
Ни одна компания не находит легкого пути для мобилизации себя на изменения, особенно в не кризисных ситуациях. Но самопреодолевающий характер проектных команд и бурный темп работы ее участников помогают вызвать ощущение кризиса или неотложности изменений. Проект стратегической важности для компании может создать военную атмосферу даже в мирное время.
Изменения, затрагивающие всю организацию, также трудно внедрять в высоко структурированных компаниях, особенно в компаниях, ориентированных на удержание людей в организации на долгие года, как это часто бывает в Японии. Но нетрадиционные шаги, которые могут быть сложны для осуществления в мирное время, могут быть легитимизированы в условиях войны. Таким образом, менеджмент может попрощаться с компетентным менеджером или назначить очень молодого инженера на проект.
После формирования проектной команды она начинает подниматься в статусе благодаря своей видимости ("нас отобрали лично"), ее законным полномочиям ("у нас есть безусловная поддержка с самого верха для создания чего-то нового") и ее чувству миссии ("мы работаем над решением кризиса"). Она служит мотором для корпоративных изменений, поскольку участники проекта из различных функциональных областей начинают создавать что-то выходящее за пределы обычной сферы компании, и их знания передаются в следующие проекты.
Среда, в которой действует любая многонациональная компания из Соединенных Штатов или Японии претерпела значительные изменения в последние годы. Правила игры для эффективной конкуренции на современном мировом рынке также изменились. Многонациональные корпорации должны достигать скорости и гибкости в разработке продуктов; для этого требуется использование динамичного процесса с большой зависимостью от проб и ошибок, а также обучение на практике. То, что нам нужно сегодня - это постоянная инновация в мире постоянных изменений.
Версия этой статьи появилась в январском номере Harvard Business Review за 1986 год.